lunes, 19 de noviembre de 2012
Cronista.com, El valor del tiempo
El valor del tiempo
19-11-12 00:00
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Difícil era imaginarse hace quince o veinte años que el mundo de los negocios traspasaría las fronteras, las culturas y “burlaría” los relojes...
El avance de la tecnología, los medios y la forma en que nos trasladamos se conjugan estratégicamente para responder a las exigencias de un mundo cada vez más globalizado.
Y si de negocios se trata, las variables que se barajan o mejor dicho, los recursos que se necesitan, no sólo para altos mandos sino también para los mandos operativos estratégicos, han cambiado exponencialmente. La coyuntura y las responsabilidades regionales, hacen que a diario tengan que estar conectados, comunicados y supervisando operaciones en sectores físicamente distantes entre sí.
Si bien contamos con elementos que facilitan la comunicación a distancia, para algunas cuestiones sigue siendo imperiosa la presencia física.
Se hace indispensable, para poder optimizar y administrar adecuadamente los tiempos de la “ajustadísima” agenda de quienes viajan por negocios, contar con la disposición de un transporte que permita mantener la agilidad de la empresa y la toma de decisiones a tiempo.
La contratación de servicios de jets privados es una de las opciones más elegidas por las empresas, y no sólo las multinacionales, al momento de trasladar a sus ejecutivos, porque esta herramienta ha permitido cambiar los improductivos tiempos de espera, retrasos o cancelaciones por tiempos productivos.
En muchas ocasiones los destinos no se encuentran dentro de las rutas tradicionales de los vuelos de línea. Como el caso de aquellos que necesitan llegar a una planta productiva en el interior del país o de la región; donde escalas y trasbordos suelen ser incómodos y generan pérdida de tiempo.
Hace años era impensado llevar adelante reuniones en las alturas o que una persona mantenga un “meeting” a la mañana en un país y por la tarde en otro. Hoy la flexibilidad que brindan estas aeronaves, con confort, sumado a la tecnología con las que vienen equipadas (teléfono, internet) y la velocidad que alcanzan, hacen que unir largas distancias en corto tiempo no sea una odisea.
El nivel de responsabilidades globales y la necesidad de responder con inmediatez ciertas cuestiones, obliga a estar “online” el mayor tiempo posible e inclusive en las horas de vuelo. Las “conference call” no existían y menos aún “en el aire”, pero los avances tecnológicos desafían los límites de las fronteras y del tiempo.
De la misma manera que las compañías han implementado programas de beneficios más personalizados y complejos; las exigencias de los altos puestos también han ido en franco crecimiento y los ejecutivos deben contar con herramientas que les permitan responder a estos nuevos desafíos.
Es necesario entonces, para la busqueda del crecimiento y desarrollo, no sólo de ellos como profesionales sino también de la empresa, que pongan al servicio de sus dirigentes este tipo de facilidades vinculadas a la productividad en sus traslados.
Aunque a priori pareciera que los costos son mayores, finalmente el rédito es muy positivo, ya que mientras los empresarios se trasladan pueden continuar con su labor y tienen la ventaja de ahorrar mucho tiempo costoso para la empresa y costos de viáticos, estadías.
Además, como el costo del viaje se mide por kilómetros recorridos y no por pasajeros, la empresa puede elegir en cada caso el jet con la capacidad que más le convenga.
El avance de la tecnología, los medios y la forma en que nos trasladamos se conjugan estratégicamente para responder a las exigencias de un mundo cada vez más globalizado.
Y si de negocios se trata, las variables que se barajan o mejor dicho, los recursos que se necesitan, no sólo para altos mandos sino también para los mandos operativos estratégicos, han cambiado exponencialmente. La coyuntura y las responsabilidades regionales, hacen que a diario tengan que estar conectados, comunicados y supervisando operaciones en sectores físicamente distantes entre sí.
Si bien contamos con elementos que facilitan la comunicación a distancia, para algunas cuestiones sigue siendo imperiosa la presencia física.
Se hace indispensable, para poder optimizar y administrar adecuadamente los tiempos de la “ajustadísima” agenda de quienes viajan por negocios, contar con la disposición de un transporte que permita mantener la agilidad de la empresa y la toma de decisiones a tiempo.
La contratación de servicios de jets privados es una de las opciones más elegidas por las empresas, y no sólo las multinacionales, al momento de trasladar a sus ejecutivos, porque esta herramienta ha permitido cambiar los improductivos tiempos de espera, retrasos o cancelaciones por tiempos productivos.
En muchas ocasiones los destinos no se encuentran dentro de las rutas tradicionales de los vuelos de línea. Como el caso de aquellos que necesitan llegar a una planta productiva en el interior del país o de la región; donde escalas y trasbordos suelen ser incómodos y generan pérdida de tiempo.
Hace años era impensado llevar adelante reuniones en las alturas o que una persona mantenga un “meeting” a la mañana en un país y por la tarde en otro. Hoy la flexibilidad que brindan estas aeronaves, con confort, sumado a la tecnología con las que vienen equipadas (teléfono, internet) y la velocidad que alcanzan, hacen que unir largas distancias en corto tiempo no sea una odisea.
El nivel de responsabilidades globales y la necesidad de responder con inmediatez ciertas cuestiones, obliga a estar “online” el mayor tiempo posible e inclusive en las horas de vuelo. Las “conference call” no existían y menos aún “en el aire”, pero los avances tecnológicos desafían los límites de las fronteras y del tiempo.
De la misma manera que las compañías han implementado programas de beneficios más personalizados y complejos; las exigencias de los altos puestos también han ido en franco crecimiento y los ejecutivos deben contar con herramientas que les permitan responder a estos nuevos desafíos.
Es necesario entonces, para la busqueda del crecimiento y desarrollo, no sólo de ellos como profesionales sino también de la empresa, que pongan al servicio de sus dirigentes este tipo de facilidades vinculadas a la productividad en sus traslados.
Aunque a priori pareciera que los costos son mayores, finalmente el rédito es muy positivo, ya que mientras los empresarios se trasladan pueden continuar con su labor y tienen la ventaja de ahorrar mucho tiempo costoso para la empresa y costos de viáticos, estadías.
Además, como el costo del viaje se mide por kilómetros recorridos y no por pasajeros, la empresa puede elegir en cada caso el jet con la capacidad que más le convenga.
domingo, 30 de septiembre de 2012
lanacion.com, Creció el parque de jets privados en el país y dio lugar a un nuevo negocio
Creció el parque de jets privados en el país y dio lugar a un nuevo negocio
Los operadores aeronáuticos ya no alquilan tantos aviones, por lo que se dedican a administrar las naves de terceros
Por Carlos Manzoni
| LA NACION
La
crisis financiera que se desató en los Estados Unidos en 2008 ayudó a
multiplicar el parque de jets privados en la Argentina, que en cinco
años pasó de 46 a 150 unidades y dio lugar a un cambio en el negocio de
alquiler de aviones para viajes ejecutivos. El hecho de que el gobierno
de Barack Obama decidiera no refinanciar las deudas ni rescatar a
empresas que tuvieran aviones hizo que muchos empresarios salieran
corriendo a desprenderse de sus jets, lo que elevó por las nubes la
oferta y derrumbó su precio a la mitad.
Miguel Livi, CEO de Royal Class, empresa de servicios
aeronáuticos, explica que el jet siempre fue un bien aspiracional aquí y
que el aumento de la oferta, junto con la caída del costo, dio la
oportunidad de cumplir su deseo a un pequeño grupo que conocía bien lo
que significaban los vuelos privados. "Así pasaron de alquilar un avión a
tener el propio", comenta.El gusto no es para cualquiera. Se calcula que 80% de las unidades usadas que ingresaron en el país, en su mayor parte Lear 35, Lear 60 y Beachcraft, están cotizadas en un monto de entre 1 y 6 millones de dólares. Pero el desembolso no se termina ahí: entre hangar, pilotos y mantenimiento, que representan 80% de los gastos, pueden llegar a gastarse entre 15.000 y 35.000 dólares.
El aumento del parque, junto con la necesidad de los dueños de jets de abaratar costos de mantenimiento, hizo cambiar de estrategia a empresas como Royal Class, que antes sólo se dedicaban al alquiler de aviones. Además, al dejar el jet en manos de un operador aerocomercial, se libra de pagar IVA al ingresar el bien en el país, impuesto que sí debería abonar si sólo fuera para uso propio.
Carlos Cobas, gerente comercial de Macair Jet, empresa con 6 turbohélices propios y 3 administrados, dice que abrieron una unidad de negocios específica para administrar aviones de terceros. "El dueño de un jet lo entrega a una compañía de transporte aerocomercial para que se ocupe de sus viajes y de la contratación a terceros", detalla.
Alejandro Costantino, director comercial de Buenos Aires Jets, describe de un modo práctico lo que lleva a los dueños a contratar su servicio: "Necesitan que les administremos su avión, porque un jet de estos valores es como una empresa. No se la puede tener parada, como si fuera un auto". Su operadora es una de las cuatro que tiene hangar en Aeroparque, lo que, según dice, es una gran ventaja.
Las empresas administradoras pueden conseguir mejores precios del combustible, cuentan con hangar propio, tienen seguros y manejan un staff de pilotos, a los que a la vez les dan adiestramiento. ¿Cómo es el arreglo con el dueño? "Le pagamos una comisión por cada chárter que arreglamos", responde Livi.
Pero el "charteo" es sólo una parte del negocio, porque también queda un margen entre lo que se cobra por proveer pilotos y lo que se les paga a éstos; una renta por el mantenimiento, que antes les significaba un costo y ahora es un beneficio, y un plus por alquilar el hangar, activo que la mayoría ya tenía para guardar su propia flota. "Esta estrategia además da más flexibilidad al sistema, porque al no ser propios los aviones podés entrar y salir más fácil del negocio", acota Cobas.
¿Quiénes son los clientes? Brokers internacionales que mueven a gente que está acostumbrada a volar su avión en su continente de origen y cuando llega aquí quieren hacer sus negocios y viajes según su estilo. Estadounidenses y rusos se cuentan entre los principales contratantes, precisan las empresas. También el Gobierno es un gran cliente, junto con figuras famosas.
El costo promedio de este servicio es de US$ 10 por kilómetro, cuando se trata de un avión grande. En jets medianos y livianos se cobra una tarifa de US$ 5 por kilómetro. Cobas aclara que lo que se estila es contratar un mínimo de 1000 kilómetros. Para tener un parámetro, un vuelo a Montevideo en un Lear 35 cuesta US$ 4000, mientras que uno en un turbohélice sale US$ 2500..
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sábado, 28 de enero de 2012
GACETA AERONAUTICA
http://www.gacetaeronautica.com/gaceta/wp-101/?p=879
Royal Class y la excelencia en la aviación ejecutiva: Entrevista a Miguel Livi (CEO)
27/12/2011 Texto de Valeria Guerra en Transporte aerocomercial
El Citation Excel LV-CCF es una de las aeronaves mas modernas de la flota y fue incorporada en 2010. En la imagen, al momento de su entrega en la sede de Cessna en Wichita, Kansas (foto: Royal Class).
Miguel Livi tiene 41 años, es licenciado en Administración de Empresas, y tiene un Master en Dirección de Empresas del IAE. Según sus declaraciones, estar el frente de una empresa como Royal Class es su tercer desafío como gerente general de una compañía. El primero fue como gerente general de Sacoa. El segundo como director general del grupo EULEN. Fue el director general de la filial en Argentina, con tres mil empleados a cargo. Actualmente y desde hace 3 años es el gerente general y vicepresidente de Royal Class.
Comentó a Gaceta Aeronáutica que llegó a ocupar este puesto a partir de la conjugación de determinadas oportunidades y momentos. Cuando finalizó su MBA en el IAE, resultó que un profesor le presentó a uno de los accionistas de Royal Class que también había hecho su MBA. De esta manera se generó la oportunidad. Según sus declaraciones, esta compañía necesitaba un cambio, y así fue. Además, Livi sumó a su profesión el hecho de haberse hecho piloto, que antes no lo era.
Gaceta Aeronáutica: ¿Qué es lo que diferencia a Royal Class de otras empresas de taxis aéreos de la Argentina y la ubica como líder en vuelos privados?
Nuestro entrevistado: Miguel Livi CEO de Royal Class (foto: Royal Class).
Miguel Livi: Se resume en pocas cosas, pero que son complejas de ejecutar. Y creo que ahí está nuestra forma de manejarnos. Son el verdadero foco por la calidad de lo que hacemos. Todo el mundo habla de la calidad y de lo bien que hay que hacer las cosas. El diferencial que tenemos es que no sólo lo decimos -como lo dicen tantos libros de gestión-, sino que verdaderamente lo implementamos. La calidad puesta en el hecho de hacer sentir a cada uno de nuestros pasajeros como si realmente estuvieran volando con aviones que fueran de su propiedad. Es decir, nos ocupamos por conocer mucho a cada uno de nuestros clientes -que son todos distintos-, para poder adaptar los aviones, la forma de trato, la operación y la gestión de los pilotos, de forma tal que el pasajero se sienta cómodo como lo haría si el avión fuera realmente de él: desde la comida, la bebida, si prefiere un trato más cordial o más protocolar, los tiempos en los que le gusta desenvolverse, etc. En fin, miramos mucho y tratamos de aprender y de preguntar para hacer que cada vuelo sea de esa forma. El desafío de eso está en qué realizamos muchos vuelos por día y de hay que ir adaptando la mente del equipo y de lo que debe suceder de esa forma. Esto hace cambiar de vuelo a vuelo y muchas veces siendo la misma tripulación. Ese es un diferencial que llevado a la realidad, o sea haciéndolo, no diciéndolo, es muy importante. El segundo es nuestra flota, y la forma en la que entendemos el negocio. No escatimamos un centavo en que nuestros aviones estén como si no tuviesen ninguna hora de vuelo. La flota es de altísimo nivel.
G.A.: ¿Con cuántos aviones cuentan?
M. L.: Contamos con 8 aeronaves: Citation Jet, Citation V/Ultra, Citation Excel, Citation X y Falcon 900. Es la flota más grande de taxis aéreos en Argentina y somos la flota Citation más grande de Latinoamérica. Tenemos taller propio donde desarrollamos el mantenimiento. El concepto de tener taller propio es el mismo: asegurar la calidad. Si uno lo analizara desde un punto de vista numérico, en un cuadro de resultados, y analiza si conviene o no conviene tener un taller, desde el resultado numérico, probablemente la decisión debiera ser no tenerlo. De hecho quizás por eso nuestros competidores no lo tienen. Pero nuestra filosofía apuntada a la calidad está en qué lo que yo gano en tener un taller propio es que aseguro el standard en el que voy a tener a mis aeronaves volando. Es un taller que tiene habilitaciones que en algunos casos exceden hasta las habilitaciones que tiene el propio representante de CESSNA en Argentina, con lo cual habla de la trayectoria y la confianza y las autorizaciones que las autoridades locales y CESSNA mismo no ha ido brindando a lo largo de los años fruto de hacer las cosas bien.
El Citation Jet LV-AXN a la espera de la autorización de TWR para ocupar y despegar por RWY 13 de Aeroparque (foto: Esteban Brea).
G. A. : ¿Cuál es la antigüedad promedio de la flota?
M. L.: Respecto a la antigüedad de la flota son todos del año 2000 en adelante. Nosotros no creemos mucho en ese concepto de que la edad de la flota tenga que ver. Creemos mucho más que tiene que ver en cómo se mantiene la flota, que con la antigüedad que tenga como un driver diferenciador. Ahora estamos empezando a operar un Falcon 900, que un avión para 14 pasajeros muy importante con el que empezamos a volar desde Aeroparque hacia Miami sin escalas. Es toda una aventura en la que estamos entrando.
G.A.: ¿Cómo son los aviones que utilizan en los traslados sanitarios?
M. L.: Respecto a los vuelos sanitarios, un poco habla de esto, de la confianza y la calidad. Dentro de los vuelos sanitarios nosotros ocupamos alrededor de un 35 % del mercado. Y con respecto a lo que son vuelos de traslado de equipos del INCUCAI (traslado de órganos), te diría que tenemos alrededor del 80 % del mercado. Y eso es porque el nivel de confianza que hemos logrado establecer con los que nos contratan. La confianza está dada en que los aviones estén listos siempre cuando el cliente lo pide y que los traslados sean de forma eficaz y eficiente. Hemos ido recorriendo esa historia, y por haber ido probando en distintas alternativas el mercado se ha ido concentrando en nosotros una vez más por la calidad. En este caso la calidad manifestada en cumplir los momentos de vuelo, que los aviones estén en condiciones, que la tripulación esté lista cuando tiene que estarlo. Y eso en el fondo es inversión. En Aeroparque somos la única empresa con personal presente en el Hangar las 24 horas. Si nos piden un vuelo a las 3 de la madrugada, 3:45 está listo para despegar. Y son diferenciales que terminan siendo apuestas que hacemos, sobre las que invertimos, porque implican estructura y que una vez hablan de la forma en la que nosotros creemos que tenemos que brindar el servicio. No me imagino diciéndole a un cliente “son las 3 de la madrugada, en 3 horas estoy listo”. Mi objetivo está puesto en dar soluciones, no en transmitirle problemas.
G.A: ¿Quienes son sus principales clientes?
M.L.: Uno de nuestros principios es la confidencialidad. Pero te diría que de todas las multinacionales que no tienen aeronaves propias – porque hay varias que las tienen-, estimamos que el 70 % vuelan con nosotros. Instituciones médicas de traslado de INCUCAI alrededor del 80 % y tenemos hoy por hoy una muy alta demanda de los agentes internacionales, que son intermediarios entre clientes que necesitan el servicio, muchos de ellos en el extranjero, y nosotros que somos el proveedor final. Muchos de estos agentes ubicados en Estados Unidos, Europa y Asia necesitan confiar en una empresa que le de una solución a gente muy importante para ellos, una empresa que se comprometa a darle una solución y la cumpla en tiempo y forma. Hemos trabajado mucho con ellos, y dándole respuestas positivas siempre se han mantenido. No tenemos registro en los últimos 3 años de ningún cliente que haya dejado de ser cliente de Royal Class para ir a volar con un competidor. Nos ha pasado si que hemos tenido clientes que por incrementar su nivel de vuelo han optado por comprar su propia aeronave. En ese caso nosotros hemos sido el organismo por decirlo de alguna forma que los asesoró y realizó la importación y la afectación comercial. Brindamos ese servicio también.
El LV-WDR fue uno de los primeros aviones que incorporó la empresa. En la imagen se lo ve en plena carrera de despegue por la pista 31 de Aeroparque. En dicho aeropuerto se encuentra la base de operaciones de la compañía (foto: Esteban Brea).
G.A.: ¿Cuánto personal tienen y cómo entrenan a sus pilotos?
M.L.: Hoy contamos con cerca de 60 colaboradores en relación de dependencia. Alrededor de 25 son pilotos. Y los pilotos, por un lado, todos cumplen siempre con todos requisitos que requiere la NAC para el vuelo, en el término de estar con sus simuladores hechos al día y como es debido. Todos tienen nivel de inglés OACI 4, que es lo que se está empezando a exigir. Siempre tratamos de que ellos estén listos antes de lo que va a ser requerido. Y en particular, tenemos dos aeronaves para las cuales las leyes argentinas no requieren que los pilotos hagan simuladores. Y sin embargo, nosotros invertimos y los mandamos igual a simuladores, porque realmente no nos cabe pensar en poner aeronaves y pasajeros en manos de gente que no haya tenido en mayor de los entrenamientos posibles. Entonces invertimos, los enviamos a simuladores para que se entrenen, y generar en los simuladores las situaciones de emergencia que son donde verdaderamente se hace la diferencia, si lamentablemente sucedieran. No hay ninguna otra forma de entrenar a fondo que no sea en un simulador. Por eso es que hemos decidido tomar esa filosofía, una vez más apuntado a la calidad. Hay que invertir en esta capacitación, y lo hacemos incluso en exceso como en este caso de lo que requiere la legislación argentina.
G.A.: ¿Cuál es su opinión con respecto a la carga aérea en Argentina? ¿Tienen en sus planes desarrollar cargar?
M.L.: Creo que Argentina es un país que por sus dimensiones, por su nivel de desarrollo industrial, por sus distancias y características geográficas, está necesitada de un desarrollo de la carga aérea sin lugar a dudas. En todo lo que tiene que ver con el sur de nuestro país, las exenciones impositivas, las empresas que se radicaron ahí, y las distancias, creo que la carga aérea es algo que se va a desarrollar. Te puedo contar que uno de los accionistas de Royal Class está desarrollando un emprendimiento independiente a esta compañía, donde justamente se está montando una compañía de carga aérea. Y parte de esta necesidad que hay que satisfacer. Tengo entendido que se operarán aviones Boeing 737, y 727.
G.A.: ¿A qué destinos vuelan habitualmente? ¿Tienen rutas diseñadas o no convencionales?
M.L.: Todos nuestros vuelos son lo que se llama técnicamente vuelos no regulares. No tenemos rutas aéreas fijas con horarios fijos. Hoy nuestra demanda fuerte es regional. Volamos muy seguido a países como Chile, Brasil, Paraguay, Uruguay. Las grandes ciudades de Latinoamérica es nuestro mayor volumen. Dentro de la Argentina por supuesto también volamos. Los vuelos más fuertes que hacemos son los que tienen que ver con el sur. Muchos vuelos a Ushuaia. Y a un ritmo de 2 o 3 por mes, estamos con los vuelos a Estados Unidos y Europa. Esos vuelos los hacemos con nuestro Citation X y con el Falcón 900.
El LV-AMB rodando a la cabecera 13 de Aeroparque (foto: Esteban Brea).
G.A.: ¿Tienen algún tipo de alianza estratégica comercial con alguna otra empresa de aviación?
M.L.: Tenemos alianzas que no están concretadas a través de un documento. Pero si existen de hecho. Cuando toda nuestra flota está volando, y no tenemos avión propio para dar respuesta a alguna demanda, lo que hacemos es solucionar la necesidad del cliente, subcontratando alguna otra empresa y ahí lo que tenemos son esas alianzas que tiene que ver con llevarle al cliente una solución de calidad similar a la que le prestaríamos con nuestro propio avión. Desde ese lugar en algunas empresas confiamos más que en otras. Y se da esta especie de trato. Es de ida y vuelta. El mercado sabe cuando las papas queman y necesitan soluciones que no fallen. Lo más probable es que vengan a nosotros.
G.A.: ¿Cómo influyó la crisis de 2008 en el crecimiento de la empresa?
M.L.: La crisis lo que provocó fue que en la Argentina, que de haber matriculados 46 jets ejecutivos, en diciembre de 2007, hoy nos encontramos con 130. O sea que en los últimos cuatro años, entraron al país alrededor de 80 aviones. Hablo sólo de los que fueron matriculados argentinos y hablo solo de jets. Esa situación cuando la empezamos a percibir, vimos que había dos maneras de encararla. Siendo víctimas o protagonistas. La víctima era decir “que macana, que poco que estamos volando”, y la protagonista era decir “vamos a aprovechar esta situación”. Teníamos que ser líderes en el mercado que no tiene su avión propio. Y era toda una oportunidad que haya 80 aviones más en Argentina. Es gente que necesita servicios de los cuales nosotros somos expertos: desde el hangarage, la administración de sus aeronaves, la comercialización de sus aeronaves, la afectación comercial, la importación. Todo lo que necesita un dueño de avión que quiere pasar a serlo, para generar que ese avión exista concretamente en el país y ayudarlo a minimizar sus costos transmitiéndole a él todas las eficiencias que hemos ido aprendiendo para nuestra propia flota y comercializándole su propio avión. Hoy por hoy uno de los aviones que administramos en un Challenger 601, un avión muy importante, que está saliendo a hacer una gira que va a durar 20 días, por muchas partes del mundo. Imaginate la facturación que eso implica, y lo que le genera a ese dueño de avión es que le estamos pudiendo trasladar un montón de beneficios por el hecho de ser nosotros quién se lo administremos y se lo manejemos. Eso tiene que ver con enfocarnos al servicio. Damos mantenimiento a esos aviones. Toda la estructura puesta en que el dueño de una aeronave logre serlo primero y luego lo sea siendo eficaz y eficiente.
G.A.: ¿Qué relación tiene Royal Class, con la empresa LANOLEC?
M.L.: Royal Class es un nombre de fantasía. LANOLEC ha sido una de las Sociedades Anónimas que en su momento tuvo esta compañía, hoy ya no lo es. Hoy es Royal Air S.A.
La flota de Royal Class
Matricula Modelo s/n Comentarios
LV-WDR Cessna 560 Citation V/Ultra 560-0227 Capacidad 8 pax.
LV-WMT Cessna 560 Citation V/Ultra 560-0305 Capacidad 8 pax.
LV-AMB Cessna 525 Citation Jet 525-0045 Capacidad 5 pax. Incorporado a Royal Class en 2004.
LV-AXN Cessna 525 Citation Jet 525-0327 Capacidad 5 pax. Incorporado a Royal Class (con 90 horas de vuelo) en 2004.
LV-BRJ Cessna 750 Citation X 750-0013 Capacidad 8 pax. Incorporado a Royal Class en 2008.
LV-CCF Cessna 560XL Citation Excel 560-5150 Capacidad 7 pax. Incorporado a Royal Class en 2010.
LV-CCG Cessna 560XL Citation Excel 560-5137 Capacidad 7 pax. Incorporado a Royal Class en 2010.
N678CH Dassault Falcon 900 47 Capacidad 14 pax. Incorporado a Royal Class en 2011.
Royal Class cuenta con la flota Citation más grande de Latinoamérica y es la empresa líder en vuelos privados en Argentina. Tiene convenios con instituciones de la salud, como el INCUCAI, para realizar traslado de órganos y vuelos sanitarios. Cuenta con 60 empleados, de los cuales 25 son pilotos. Tiene un taller propio en Aeroparque, donde realizan el mantenimiento de sus aeronaves. La empresa pretende diferenciarse de sus competidores brindando un servicio de muy alta calidad, con la intención de hacer sentir a cada uno de los pasajeros como si realmente estuvieran volando con aviones que fueran de su propiedad. Otro de los servicios destacables que brinda la empresa, es la administración de aviones particulares, desde la importación hasta el hangarage.
http://www.gacetaeronautica.com/gaceta/wp-101/?p=879
Royal Class y la excelencia en la aviación ejecutiva: Entrevista a Miguel Livi (CEO)
27/12/2011 Texto de Valeria Guerra en Transporte aerocomercial
El Citation Excel LV-CCF es una de las aeronaves mas modernas de la flota y fue incorporada en 2010. En la imagen, al momento de su entrega en la sede de Cessna en Wichita, Kansas (foto: Royal Class).
Miguel Livi tiene 41 años, es licenciado en Administración de Empresas, y tiene un Master en Dirección de Empresas del IAE. Según sus declaraciones, estar el frente de una empresa como Royal Class es su tercer desafío como gerente general de una compañía. El primero fue como gerente general de Sacoa. El segundo como director general del grupo EULEN. Fue el director general de la filial en Argentina, con tres mil empleados a cargo. Actualmente y desde hace 3 años es el gerente general y vicepresidente de Royal Class.
Comentó a Gaceta Aeronáutica que llegó a ocupar este puesto a partir de la conjugación de determinadas oportunidades y momentos. Cuando finalizó su MBA en el IAE, resultó que un profesor le presentó a uno de los accionistas de Royal Class que también había hecho su MBA. De esta manera se generó la oportunidad. Según sus declaraciones, esta compañía necesitaba un cambio, y así fue. Además, Livi sumó a su profesión el hecho de haberse hecho piloto, que antes no lo era.
Gaceta Aeronáutica: ¿Qué es lo que diferencia a Royal Class de otras empresas de taxis aéreos de la Argentina y la ubica como líder en vuelos privados?
Nuestro entrevistado: Miguel Livi CEO de Royal Class (foto: Royal Class).
Miguel Livi: Se resume en pocas cosas, pero que son complejas de ejecutar. Y creo que ahí está nuestra forma de manejarnos. Son el verdadero foco por la calidad de lo que hacemos. Todo el mundo habla de la calidad y de lo bien que hay que hacer las cosas. El diferencial que tenemos es que no sólo lo decimos -como lo dicen tantos libros de gestión-, sino que verdaderamente lo implementamos. La calidad puesta en el hecho de hacer sentir a cada uno de nuestros pasajeros como si realmente estuvieran volando con aviones que fueran de su propiedad. Es decir, nos ocupamos por conocer mucho a cada uno de nuestros clientes -que son todos distintos-, para poder adaptar los aviones, la forma de trato, la operación y la gestión de los pilotos, de forma tal que el pasajero se sienta cómodo como lo haría si el avión fuera realmente de él: desde la comida, la bebida, si prefiere un trato más cordial o más protocolar, los tiempos en los que le gusta desenvolverse, etc. En fin, miramos mucho y tratamos de aprender y de preguntar para hacer que cada vuelo sea de esa forma. El desafío de eso está en qué realizamos muchos vuelos por día y de hay que ir adaptando la mente del equipo y de lo que debe suceder de esa forma. Esto hace cambiar de vuelo a vuelo y muchas veces siendo la misma tripulación. Ese es un diferencial que llevado a la realidad, o sea haciéndolo, no diciéndolo, es muy importante. El segundo es nuestra flota, y la forma en la que entendemos el negocio. No escatimamos un centavo en que nuestros aviones estén como si no tuviesen ninguna hora de vuelo. La flota es de altísimo nivel.
G.A.: ¿Con cuántos aviones cuentan?
M. L.: Contamos con 8 aeronaves: Citation Jet, Citation V/Ultra, Citation Excel, Citation X y Falcon 900. Es la flota más grande de taxis aéreos en Argentina y somos la flota Citation más grande de Latinoamérica. Tenemos taller propio donde desarrollamos el mantenimiento. El concepto de tener taller propio es el mismo: asegurar la calidad. Si uno lo analizara desde un punto de vista numérico, en un cuadro de resultados, y analiza si conviene o no conviene tener un taller, desde el resultado numérico, probablemente la decisión debiera ser no tenerlo. De hecho quizás por eso nuestros competidores no lo tienen. Pero nuestra filosofía apuntada a la calidad está en qué lo que yo gano en tener un taller propio es que aseguro el standard en el que voy a tener a mis aeronaves volando. Es un taller que tiene habilitaciones que en algunos casos exceden hasta las habilitaciones que tiene el propio representante de CESSNA en Argentina, con lo cual habla de la trayectoria y la confianza y las autorizaciones que las autoridades locales y CESSNA mismo no ha ido brindando a lo largo de los años fruto de hacer las cosas bien.
El Citation Jet LV-AXN a la espera de la autorización de TWR para ocupar y despegar por RWY 13 de Aeroparque (foto: Esteban Brea).
G. A. : ¿Cuál es la antigüedad promedio de la flota?
M. L.: Respecto a la antigüedad de la flota son todos del año 2000 en adelante. Nosotros no creemos mucho en ese concepto de que la edad de la flota tenga que ver. Creemos mucho más que tiene que ver en cómo se mantiene la flota, que con la antigüedad que tenga como un driver diferenciador. Ahora estamos empezando a operar un Falcon 900, que un avión para 14 pasajeros muy importante con el que empezamos a volar desde Aeroparque hacia Miami sin escalas. Es toda una aventura en la que estamos entrando.
G.A.: ¿Cómo son los aviones que utilizan en los traslados sanitarios?
M. L.: Respecto a los vuelos sanitarios, un poco habla de esto, de la confianza y la calidad. Dentro de los vuelos sanitarios nosotros ocupamos alrededor de un 35 % del mercado. Y con respecto a lo que son vuelos de traslado de equipos del INCUCAI (traslado de órganos), te diría que tenemos alrededor del 80 % del mercado. Y eso es porque el nivel de confianza que hemos logrado establecer con los que nos contratan. La confianza está dada en que los aviones estén listos siempre cuando el cliente lo pide y que los traslados sean de forma eficaz y eficiente. Hemos ido recorriendo esa historia, y por haber ido probando en distintas alternativas el mercado se ha ido concentrando en nosotros una vez más por la calidad. En este caso la calidad manifestada en cumplir los momentos de vuelo, que los aviones estén en condiciones, que la tripulación esté lista cuando tiene que estarlo. Y eso en el fondo es inversión. En Aeroparque somos la única empresa con personal presente en el Hangar las 24 horas. Si nos piden un vuelo a las 3 de la madrugada, 3:45 está listo para despegar. Y son diferenciales que terminan siendo apuestas que hacemos, sobre las que invertimos, porque implican estructura y que una vez hablan de la forma en la que nosotros creemos que tenemos que brindar el servicio. No me imagino diciéndole a un cliente “son las 3 de la madrugada, en 3 horas estoy listo”. Mi objetivo está puesto en dar soluciones, no en transmitirle problemas.
G.A: ¿Quienes son sus principales clientes?
M.L.: Uno de nuestros principios es la confidencialidad. Pero te diría que de todas las multinacionales que no tienen aeronaves propias – porque hay varias que las tienen-, estimamos que el 70 % vuelan con nosotros. Instituciones médicas de traslado de INCUCAI alrededor del 80 % y tenemos hoy por hoy una muy alta demanda de los agentes internacionales, que son intermediarios entre clientes que necesitan el servicio, muchos de ellos en el extranjero, y nosotros que somos el proveedor final. Muchos de estos agentes ubicados en Estados Unidos, Europa y Asia necesitan confiar en una empresa que le de una solución a gente muy importante para ellos, una empresa que se comprometa a darle una solución y la cumpla en tiempo y forma. Hemos trabajado mucho con ellos, y dándole respuestas positivas siempre se han mantenido. No tenemos registro en los últimos 3 años de ningún cliente que haya dejado de ser cliente de Royal Class para ir a volar con un competidor. Nos ha pasado si que hemos tenido clientes que por incrementar su nivel de vuelo han optado por comprar su propia aeronave. En ese caso nosotros hemos sido el organismo por decirlo de alguna forma que los asesoró y realizó la importación y la afectación comercial. Brindamos ese servicio también.
El LV-WDR fue uno de los primeros aviones que incorporó la empresa. En la imagen se lo ve en plena carrera de despegue por la pista 31 de Aeroparque. En dicho aeropuerto se encuentra la base de operaciones de la compañía (foto: Esteban Brea).
G.A.: ¿Cuánto personal tienen y cómo entrenan a sus pilotos?
M.L.: Hoy contamos con cerca de 60 colaboradores en relación de dependencia. Alrededor de 25 son pilotos. Y los pilotos, por un lado, todos cumplen siempre con todos requisitos que requiere la NAC para el vuelo, en el término de estar con sus simuladores hechos al día y como es debido. Todos tienen nivel de inglés OACI 4, que es lo que se está empezando a exigir. Siempre tratamos de que ellos estén listos antes de lo que va a ser requerido. Y en particular, tenemos dos aeronaves para las cuales las leyes argentinas no requieren que los pilotos hagan simuladores. Y sin embargo, nosotros invertimos y los mandamos igual a simuladores, porque realmente no nos cabe pensar en poner aeronaves y pasajeros en manos de gente que no haya tenido en mayor de los entrenamientos posibles. Entonces invertimos, los enviamos a simuladores para que se entrenen, y generar en los simuladores las situaciones de emergencia que son donde verdaderamente se hace la diferencia, si lamentablemente sucedieran. No hay ninguna otra forma de entrenar a fondo que no sea en un simulador. Por eso es que hemos decidido tomar esa filosofía, una vez más apuntado a la calidad. Hay que invertir en esta capacitación, y lo hacemos incluso en exceso como en este caso de lo que requiere la legislación argentina.
G.A.: ¿Cuál es su opinión con respecto a la carga aérea en Argentina? ¿Tienen en sus planes desarrollar cargar?
M.L.: Creo que Argentina es un país que por sus dimensiones, por su nivel de desarrollo industrial, por sus distancias y características geográficas, está necesitada de un desarrollo de la carga aérea sin lugar a dudas. En todo lo que tiene que ver con el sur de nuestro país, las exenciones impositivas, las empresas que se radicaron ahí, y las distancias, creo que la carga aérea es algo que se va a desarrollar. Te puedo contar que uno de los accionistas de Royal Class está desarrollando un emprendimiento independiente a esta compañía, donde justamente se está montando una compañía de carga aérea. Y parte de esta necesidad que hay que satisfacer. Tengo entendido que se operarán aviones Boeing 737, y 727.
G.A.: ¿A qué destinos vuelan habitualmente? ¿Tienen rutas diseñadas o no convencionales?
M.L.: Todos nuestros vuelos son lo que se llama técnicamente vuelos no regulares. No tenemos rutas aéreas fijas con horarios fijos. Hoy nuestra demanda fuerte es regional. Volamos muy seguido a países como Chile, Brasil, Paraguay, Uruguay. Las grandes ciudades de Latinoamérica es nuestro mayor volumen. Dentro de la Argentina por supuesto también volamos. Los vuelos más fuertes que hacemos son los que tienen que ver con el sur. Muchos vuelos a Ushuaia. Y a un ritmo de 2 o 3 por mes, estamos con los vuelos a Estados Unidos y Europa. Esos vuelos los hacemos con nuestro Citation X y con el Falcón 900.
El LV-AMB rodando a la cabecera 13 de Aeroparque (foto: Esteban Brea).
G.A.: ¿Tienen algún tipo de alianza estratégica comercial con alguna otra empresa de aviación?
M.L.: Tenemos alianzas que no están concretadas a través de un documento. Pero si existen de hecho. Cuando toda nuestra flota está volando, y no tenemos avión propio para dar respuesta a alguna demanda, lo que hacemos es solucionar la necesidad del cliente, subcontratando alguna otra empresa y ahí lo que tenemos son esas alianzas que tiene que ver con llevarle al cliente una solución de calidad similar a la que le prestaríamos con nuestro propio avión. Desde ese lugar en algunas empresas confiamos más que en otras. Y se da esta especie de trato. Es de ida y vuelta. El mercado sabe cuando las papas queman y necesitan soluciones que no fallen. Lo más probable es que vengan a nosotros.
G.A.: ¿Cómo influyó la crisis de 2008 en el crecimiento de la empresa?
M.L.: La crisis lo que provocó fue que en la Argentina, que de haber matriculados 46 jets ejecutivos, en diciembre de 2007, hoy nos encontramos con 130. O sea que en los últimos cuatro años, entraron al país alrededor de 80 aviones. Hablo sólo de los que fueron matriculados argentinos y hablo solo de jets. Esa situación cuando la empezamos a percibir, vimos que había dos maneras de encararla. Siendo víctimas o protagonistas. La víctima era decir “que macana, que poco que estamos volando”, y la protagonista era decir “vamos a aprovechar esta situación”. Teníamos que ser líderes en el mercado que no tiene su avión propio. Y era toda una oportunidad que haya 80 aviones más en Argentina. Es gente que necesita servicios de los cuales nosotros somos expertos: desde el hangarage, la administración de sus aeronaves, la comercialización de sus aeronaves, la afectación comercial, la importación. Todo lo que necesita un dueño de avión que quiere pasar a serlo, para generar que ese avión exista concretamente en el país y ayudarlo a minimizar sus costos transmitiéndole a él todas las eficiencias que hemos ido aprendiendo para nuestra propia flota y comercializándole su propio avión. Hoy por hoy uno de los aviones que administramos en un Challenger 601, un avión muy importante, que está saliendo a hacer una gira que va a durar 20 días, por muchas partes del mundo. Imaginate la facturación que eso implica, y lo que le genera a ese dueño de avión es que le estamos pudiendo trasladar un montón de beneficios por el hecho de ser nosotros quién se lo administremos y se lo manejemos. Eso tiene que ver con enfocarnos al servicio. Damos mantenimiento a esos aviones. Toda la estructura puesta en que el dueño de una aeronave logre serlo primero y luego lo sea siendo eficaz y eficiente.
G.A.: ¿Qué relación tiene Royal Class, con la empresa LANOLEC?
M.L.: Royal Class es un nombre de fantasía. LANOLEC ha sido una de las Sociedades Anónimas que en su momento tuvo esta compañía, hoy ya no lo es. Hoy es Royal Air S.A.
La flota de Royal Class
Matricula Modelo s/n Comentarios
LV-WDR Cessna 560 Citation V/Ultra 560-0227 Capacidad 8 pax.
LV-WMT Cessna 560 Citation V/Ultra 560-0305 Capacidad 8 pax.
LV-AMB Cessna 525 Citation Jet 525-0045 Capacidad 5 pax. Incorporado a Royal Class en 2004.
LV-AXN Cessna 525 Citation Jet 525-0327 Capacidad 5 pax. Incorporado a Royal Class (con 90 horas de vuelo) en 2004.
LV-BRJ Cessna 750 Citation X 750-0013 Capacidad 8 pax. Incorporado a Royal Class en 2008.
LV-CCF Cessna 560XL Citation Excel 560-5150 Capacidad 7 pax. Incorporado a Royal Class en 2010.
LV-CCG Cessna 560XL Citation Excel 560-5137 Capacidad 7 pax. Incorporado a Royal Class en 2010.
N678CH Dassault Falcon 900 47 Capacidad 14 pax. Incorporado a Royal Class en 2011.
Royal Class cuenta con la flota Citation más grande de Latinoamérica y es la empresa líder en vuelos privados en Argentina. Tiene convenios con instituciones de la salud, como el INCUCAI, para realizar traslado de órganos y vuelos sanitarios. Cuenta con 60 empleados, de los cuales 25 son pilotos. Tiene un taller propio en Aeroparque, donde realizan el mantenimiento de sus aeronaves. La empresa pretende diferenciarse de sus competidores brindando un servicio de muy alta calidad, con la intención de hacer sentir a cada uno de los pasajeros como si realmente estuvieran volando con aviones que fueran de su propiedad. Otro de los servicios destacables que brinda la empresa, es la administración de aviones particulares, desde la importación hasta el hangarage.
domingo, 6 de febrero de 2011
sábado, 16 de octubre de 2010
domingo, 12 de septiembre de 2010
domingo, 14 de febrero de 2010
LA NACION ECONOMIA.
Llegó al país de la mano de las empresas españolas que participaron de las privatizaciones de los 90 y corrió su misma suerte: auge, crisis en 2001 y, ahora, crecimiento.
Eulen es una de las principales empresas españolas (factura 1200 millones de euros, con 83.000 empleados), dedicada a dar servicios como seguridad, limpieza y mantenimiento, y hoy está entre las 54 compañías que más empleo generan en la Argentina.
"El plan fue simple: salir a captar clientes fuera de las empresas españolas", dijo Miguel Livi, director general de Eulen en la Argentina desde marzo de 2006. El primero de esos contratos, recuerda, fue con el hipermercado Wal Mart. Hoy, Eulen cuenta con 3000 personas en su planta permanente y abarca cinco unidades de negocios: mantenimiento técnico de grandes edificios, seguridad física, mantenimiento de espacios verdes, limpieza y servicios auxiliares (relevamiento de medidores de gas, corte y reconexión de servicios domiciliarios, por ejemplo).
Entre sus clientes se cuentan Nordelta, Musimundo, Techint, Kraft, Telecom, Disco, Movistar, Arcor y Pesquera Pereyra, entre otros.
Acaba de ganar tres contratos: con Edesur, Coca-Cola y Cencosud. Con Edesur es un contrato a tres años por 7,5 millones de pesos por año para realizar el mantenimiento y la limpieza de subestaciones eléctricas y edificios de la empresa. Con Cencosud se trata de un contrato de limpieza de los supermercados Vea y Disco por 2,5 millones de pesos por año, por 24 meses.
En el caso de Coca-Cola no pueden dar el monto del contrato, que es por dar mantenimiento y limpieza en su centro de distribución.
Para el contrato de Edesur, por ejemplo, traerán personal especialmente capacitado desde España, donde Eulen cumple el mismo contrato con Endesa, para que durante seis meses capacite a los locales.
"Nos está costando muchísimo encontrar gente capacitada", admitió Livi. "La gente se va al sector productivo, que hoy está en expansión."
Negociaciones
En su último ejercicio, la facturación de la filial local ascendió a 120 millones de pesos, un crecimiento del 84 por ciento con respecto a 2006, y acaban de cerrar la compra de un edificio de 2 millones de dólares para instalar sus oficinas en Palermo.
Livi espera un crecimiento del 30 por ciento para este año, gracias a la reactivación económica. "En Europa se externaliza todo y vemos que acá, a medida que se recupera la economía, es una tendencia que crece", dijo. El ejecutivo señala que el crecimiento se da en la medida en que "tercerización ya no es una mala palabra, asociada con la precariedad laboral o el conflicto gremial".
Livi, de 37 años, egresado de la UADE y con un Master of Business Administration (MBA) en el IAE, es el primer argentino al frente de la empresa, que siempre fue conducida por españoles. Le tocó no sólo el período de crecimiento, sino también el de mayor negociación para discutir los ajustes salariales, ya que dentro de su empresa tiene cuatro sindicatos: el de seguridad, el de maestranza, el de comercio y el de camioneros (este último, debido a un servicio de reparto de correos).
"El secreto es negociar con razonabilidad y criterio. Cuando de las dos partes hay intención de acordar, se llega a buen resultado", asegura, y señala que los sueldos "están definidos por el mercado".
"Es evidente que la gente tiene que cobrar más porque sube el costo de vida", reconoce, aunque en su opinión sería mejor que el Gobierno y los sindicatos negociaran una banda de ajuste y luego, en una segunda instancia, que los grandes rubros de cada sindicato negociaran los números más finos para ajustarse a la realidad económica de cada sector. "No es lo mismo el nivel de actividad de los shoppings que el de otros empleados de comercio", dice.
Respecto del alto índice de trabajo en negro, que alcanza al 39,3 por ciento según el Indec, el ejecutivo cree que disminuir esa cifra es, en gran parte, responsabilidad de los empresarios.
"Somos responsables y a la vez somos víctimas", afirmó, "ya que los que empleamos en blanco tenemos que competir con empresas que tienen menores costos por la informalidad".
Por Josefina Giglio
De la Redacción de LA NACION
viernes, 20 de febrero de 2009
Como dominar la crisis
IAE en los Medios
Cómo domar la crisis
17/12/2008
Apertura
Es como ir a 300 kilómetros por hora y chocar contra una pared". Gráfica como pocas, la sentencia de un ejecutivo de la industria automotriz resume la sensación generalizada en las empresas: la crisis irrumpió mucho antes de lo esperado. Aunque había señales que anticipaban un 2009 más complejo, el ritmo sostenido de demanda que hubo hasta mediados de este año las disimulaba. Pero todo cambió de golpe, por obra y gracia del impacto internacional y algún que otro cachetazo K.En pocas semanas, los CEOs dieron vuelta su agenda de prioridades. Mandaron al freezer los proyectos de crecimiento en nuevos negocios y aumento de share, y pusieron el foco en aquellos que ayudan a la eficiencia. Además, ajustaron clavijas y se volvieron más exigentes con sus equipos. "Es el momento de mirar hacia adentro y ver qué perfiles son flexibles para adaptarse al nuevo escenario de control de costos", apunta Roberto Machado, director local de la consultora Michael Page. Al mismo tiempo, de preguntarse qué tan bien se hicieron los deberes cuando el viento soplaba a favor. Llegó la hora de releer el manual y de revisar los descuidos durante la vorágine del crecimiento.¿Cómo están domando la crisis las empresas? Con una batería de medidas que va más allá del previsible recorte de gastos, que se impone. Ninguna quiere resignar liquidez en momentos en que el crédito escaseará. Acomodan su producción a las previsiones de una demanda mucho más débil y trabajan sobre los costos fijos. Pero también están atentas a las posibilidades que surjan, porque siem-pre hay espacios para nuevos negocios cuando el río viene revuelto."Hasta ahora, cada día fue un poco peor de lo que pensaba. Las noticias son progresivamente más negativas. Igual, creo que, en algún momento, se estabilizará", reconoce Rolando Meninato, presidente del Grupo Dow. El ejecutivo adelantó vacaciones, disminuyó la cantidad de horas extra por la baja de producción en las plantas y, por incertidumbre de demanda, suspendió la construcción de una planta de maíz en el norte del país, amén de podar otros gastos. Por caso, los viajes necesitan aprobación especial. Para Meninato, el ritmo de actividad regional en el rubro químico y petroquímico disminuirá un 10 por ciento respecto de 2008. Cree que habrá una mayor competencia de Brasil y Chile.La receta de Eduardo Otero, presidente de la productora de bebidas Pernod Ricard, es administrar "como en casa". Esto es, "seguir el día a día de las ventas, priorizar a los productos más rentables, que son los que pagan los gastos fijos, y planear la demanda futura", afirma el ejecutivo, que, con 32 años de carrera profesional, ya superó muchas tormentas. No obstante, para 2009, prevé un crecimiento del 8 por ciento en la facturación, que este año cerrará en torno a los $ 240 millones."Antes de tomar decisiones drásticas, hay que esperar que baje el polvo y ver dónde quedamos parados. Si no, será la profecía autocumplida", intenta calmar las aguas el CEO de una compañía de alimentos, quien pidió reserva de su nombre. "Es un valle, tras años de muchísima bonanza. Ahora, a barajar y dar de nuevo", desdramatiza, en el mismo sentido, Mauricio Bellora, CEO de la división internacional de Natura, empresa que debió postergar para abril el desembarco de sus cosméticos en los Estados Unidos.Guillo Dietrich, co-CEO de Dietrich Soluciones de Movilidad, ya aplicó decisiones enérgicas. "Durante los procesos de crecimiento, no se les da debida prioridad a algunos temas. Pero las crisis son siempre aprendizajes. Hay que reducir la grasa de la organización", describe.En octubre y noviembre, las ventas de autos de la firma, que opera en el sector más golpeado hasta ahora en términos de producción y empleo, cayeron un 40 por ciento. Dietrich invirtió US$ 3 millones este año. Pero ahora, está reduciendo stocks para cancelar deuda y bajó un 30 por ciento sus costos fijos. Su foco giró hacia las unidades de negocio menos afectadas, como rent a car, blindaje, accesorios, seguros y posventa.Las medidas defensivas se sienten en todos los sectores. "Las compañías más complicadas son las que están endeudadas", resume Daniel Razzetto, socio del estudio de auditoría Razzetto, López, Rodríguez Córdoba. Pone la lupa sobre la falta de crédito que gobernará 2009, a escala global. "Es preferible ajustar el cinturón que sacrificar puestos de trabajo. La estrategia global fue suspender los bonus y congelar los salarios", aporta Máximo Lorenzo, CEO de Creata, multinacional australiana cuyo core es la fabricación de los juguetes para la Cajita Feliz de McDonald's.Mantenerse en líneaCuando golpea la incertidumbre, una receta que dan los especialistas es concentrarse en lo que mejor se sabe hacer."Hay que usar una crisis para dos cosas: primero, para no perder el rumbo; segundo, para digerir el crecimiento de los últimos cuatro o cinco años y preparar la casa para el día después", explica Alejandro Carrera, profesor del IAE. "Prepararse significa preservar lo logrado. Hay que hacer foco en las estrategias y reforzarlas. No cambiarlas. Concentrarse en sus mercados y empezar a preparar las opciones a futuro, para contar con una ventaja competitiva cuando la economía se recupere", amplía.Muchas empresas buscan suplir la caída con lanzamientos de nuevos productos. Pero eso puede apartarlos de su core si se hace desesperadamente, subrayan los consultores. "Es un momento para cuidar a las personas de la organización, porque el mercado ajustará el precio y la demanda, como pasa en las épocas de expansión. No hay que sobreactuar un mercado, sino aprovechar para desarrollar al cliente interno", opina Ignacio Bossi, profesor de la UCEMA y titular de la consultora Ideaction. Para evitar despidos, algunas empresas negocian con los sindicatos la reubicación del personal en sectores, hasta ahora, tercerizados.Otro consultor, pero en off the record, aconseja no entrar en una guerra de precios: "A mis clientes, les recomiendo que no bajen los precios, aunque les haya bajado la materia prima, porque la inflación los corroerá igual. Pueden hacer descuentos, pero no tocar precios. Y menos, con (Guillermo) Moreno presionando". Y completa: "Lo importante es transmitirles ese mensaje a los clientes".Son estos últimos, justamente, los que vuelven a calzarse el título de amo y señor. "Estar cerca del cliente es un termómetro que te permite proyectar, anticiparte a lo que pueda venir", explica Ariel Fleichman, director de la consultora Booz & Company."Lo último que hay que hacer es resignar el tiempo con ellos", pone de relieve Meninato, de Dow, quien no modificó plazos de pago ni condiciones de venta para sus compradores. "Si te sentás a esperar que pase el temporal, no te queda empresa", dice Claudio Muruzábal, CEO mundial de Neoris, firma de consultoría en IT. Su receta, ser conservador en el management y poner el foco en clientes y proveedores (en especial, en días que se resiente la cadena de pagos). Leandro Gimeno, director de Ventas de Software AG Argentina, ató los gastos de representación a los ingresos de la unidad de negocios más estable de la empresa: la de mantenimiento. El viento de frente de la economía demanda, como nunca, flexibilidad. "Es muy difícil armar presupuestos a cinco años. El management debe estar preparado para revisar previsiones en forma permanente. Lo mismo sucede con la política de Recursos Humanos y los reconocimientos a las personas", aporta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. En las organizaciones, sobran dudas y faltan certezas. El cimbronazo que llegó de Wall Street multiplica las reuniones y los conference calls. Todos quieren respuestas, pero nadie las tiene. "Me preguntan a mí lo que va a pasar, como si supiera", se resigna el directivo de una compañía metalúrgica, mientras mira de reojo los mails en su BlackBerry. A los minutos, su secretaria interrumpe el off con APERTURA: otra reunión interna -acababa de terminar una- lo espera en la sala contigua."El desafío es mayor hoy: incorporar la evaluación del riesgo en todas las actividades estratégicas y tomar decisiones acordes al trade off, entre riesgo y oportunidades existentes", define Ernesto Weissman, director de la consultora en estrategia Tandem. De ahí, el estado de convulsión generalizado.Sin depósitos llenosEl control sobre los inventarios es otro punto central para sobrevivir al tornado. En este sentido, las automotrices sufren el ajuste. Quién se queda con el stock sobre ruedas es la pregunta del millón. Ya comenzaron las suspensiones de personal por la baja de producción (afectada, básicamente, por la caída de la demanda brasileña, que explica el 70 por ciento de las exportaciones), así como las ofertas de productos para incentivar las ventas internas. Al cierre de esta edición, el Gobierno lanzaba el plan para reactivar la economía, una de cuyas patas apuntaba a la industria automotriz. "Mantener el stock en línea con las previsiones de venta, de acuerdo con los pedidos de las concesionarias, es clave", subraya Cristiano Rattazzi, presidente del Grupo Fiat en el país. Su escenario más realista es una baja de 20 por ciento para el sector en 2009.Otra realidad viven las compañías de consumo masivo, obsesionadas por mantener el nivel de actividad. Un sector al que, en general, la crisis llega más tarde, pero que, como contrapartida, padece las regulaciones de Moreno y su efecto sobre los márgenes de rentabilidad. Un tema que, ni siquiera, resolvió la venta de mayores volúmenes. "Están mejor paradas las que tienen muchas categorías de producto, porque se van compensando unas a otras", reconoce un CEO, preocupado por la posibilidad de estanflación: es que algunos de sus proveedores operan en mercados oligopólicos."No hay que esperar el ojo del huracán para tomar decisiones. Se debe ser frío y realista y ejecutarlas con energía e imparcialidad", aconseja Machado, de Michael Page. Andy Freire, director de Axialent, observa que los ejecutivos están paralizados, "al borde del ataque de pánico, por no saber manejar la inteligencia emocional". "Es clave tomar decisiones con velocidad pero con un horizonte claro, que no afecten el largo plazo", alerta Fleichman, de Booz.Están, por supuesto, quienes ven el freno económico como una oportunidad. "En las crisis, la mayoría reacciona igual. Se diferencia quien lo hace en forma distinta", asegura Leo Piccioli, CEO de Officenet Staples. En pleno septiembre, decidió invertir US$ 1,4 millón en una segunda tienda en el país. Dice que la jugada tiene un único fundamento: el largo plazo. Otero, de Pernod Ricard, también mantiene, por ahora, su plan de inversiones, que contempla US$ 10 millones para los próximos cinco años y US$ 3 millones adicionales que desembolsará en 2009, destinados a una nueva línea de fraccionamiento para Bodegas Graffigna (San Juan). ¿La razón? Podrá responder con mayor rapidez al aumento de la demanda externa de vinos premium. "Lo que me asegura la supervivencia es la calidad", afirma. "La crisis es un estímulo para superarnos, no una excusa para explicar fracasos", sentencia Pablo Saubidet, gerente General de IPLAN, quien, pese al contexto-y empujado por el espacio que logró ganar la firma en 2002-, planea invertir US$ 13 millones el año próximo. Ya trazó su plan de acción: piensa dedicarle "el mínimo indispensable de energía a la situación macroeconómica y poner el foco en la ejecución de nuestra estrategia".Las que quieren ganar espacio en el mercado también afilan las armas. "Es un momento para aprovechar los bajos costos de ingreso al sector", asegura Miguel Livi, director General del Grupo Pertenecer, compañía especializada en facilities services que no alteró su plan de inversión para 2009: US$ 5 millones. El ejecutivo quiere comprar empresas de limpieza enfocadas a nichos de mercado e ingresará en un nuevo negocio, el de prestación de servicios de seguridad (vigiladores y electrónica). Su meta es ambiciosa: un crecimiento del 80 por ciento en facturación.Otras que esperan ganancias con el río revuelto son las tecnológicas. Microsoft ya puso en marcha "el vaso medio lleno", un plan para ayudar a sus clientes a reducir costos y aprovechar al máximo la capacidad instalada de sus servidores, relata Sebastián Lancestremere, director de Marketing y Operaciones. Es que no todas las firmas recortan sus presupuestos de la misma forma. Diego Ghidini y Silvia Rodil, de la consultora Ghidini-Rodil, observan que, frente a una economía contractiva, muchas veces, "se suspenden proyectos que fueron diseñados para obtener ahorros de materiales o personal, y lo aconsejable sería continuarlos. Las crisis debieran ser vistas como la oportunidad de posi-cionarse mejor en los mercados".Pero, más allá del nivel de optimismo o pesimismo, la doma recién empieza para todos. Y hay que permanecer arriba del potro salvaje un buen rato para seguir en el torneo. -
Qué saber antes de tomar las riendas- Poner el foco en clientes y proveedores, sin abandonar el core business. Concentrarse en lo que mejor se sabe hacer.- Apostar a la poscrisis: preparar el terreno para ingresar en nuevos nichos de mercado en cuanto se recupere la economía.- Estar atento a los espacios que dejan descubiertos los competidores.- Aprovechar la caída de la demanda para fortalecer al equipo de trabajo y mejorar puertas adentro.- Evitar entrar en una guerra de precios.
Cómo domar la crisis
17/12/2008
Apertura
Es como ir a 300 kilómetros por hora y chocar contra una pared". Gráfica como pocas, la sentencia de un ejecutivo de la industria automotriz resume la sensación generalizada en las empresas: la crisis irrumpió mucho antes de lo esperado. Aunque había señales que anticipaban un 2009 más complejo, el ritmo sostenido de demanda que hubo hasta mediados de este año las disimulaba. Pero todo cambió de golpe, por obra y gracia del impacto internacional y algún que otro cachetazo K.En pocas semanas, los CEOs dieron vuelta su agenda de prioridades. Mandaron al freezer los proyectos de crecimiento en nuevos negocios y aumento de share, y pusieron el foco en aquellos que ayudan a la eficiencia. Además, ajustaron clavijas y se volvieron más exigentes con sus equipos. "Es el momento de mirar hacia adentro y ver qué perfiles son flexibles para adaptarse al nuevo escenario de control de costos", apunta Roberto Machado, director local de la consultora Michael Page. Al mismo tiempo, de preguntarse qué tan bien se hicieron los deberes cuando el viento soplaba a favor. Llegó la hora de releer el manual y de revisar los descuidos durante la vorágine del crecimiento.¿Cómo están domando la crisis las empresas? Con una batería de medidas que va más allá del previsible recorte de gastos, que se impone. Ninguna quiere resignar liquidez en momentos en que el crédito escaseará. Acomodan su producción a las previsiones de una demanda mucho más débil y trabajan sobre los costos fijos. Pero también están atentas a las posibilidades que surjan, porque siem-pre hay espacios para nuevos negocios cuando el río viene revuelto."Hasta ahora, cada día fue un poco peor de lo que pensaba. Las noticias son progresivamente más negativas. Igual, creo que, en algún momento, se estabilizará", reconoce Rolando Meninato, presidente del Grupo Dow. El ejecutivo adelantó vacaciones, disminuyó la cantidad de horas extra por la baja de producción en las plantas y, por incertidumbre de demanda, suspendió la construcción de una planta de maíz en el norte del país, amén de podar otros gastos. Por caso, los viajes necesitan aprobación especial. Para Meninato, el ritmo de actividad regional en el rubro químico y petroquímico disminuirá un 10 por ciento respecto de 2008. Cree que habrá una mayor competencia de Brasil y Chile.La receta de Eduardo Otero, presidente de la productora de bebidas Pernod Ricard, es administrar "como en casa". Esto es, "seguir el día a día de las ventas, priorizar a los productos más rentables, que son los que pagan los gastos fijos, y planear la demanda futura", afirma el ejecutivo, que, con 32 años de carrera profesional, ya superó muchas tormentas. No obstante, para 2009, prevé un crecimiento del 8 por ciento en la facturación, que este año cerrará en torno a los $ 240 millones."Antes de tomar decisiones drásticas, hay que esperar que baje el polvo y ver dónde quedamos parados. Si no, será la profecía autocumplida", intenta calmar las aguas el CEO de una compañía de alimentos, quien pidió reserva de su nombre. "Es un valle, tras años de muchísima bonanza. Ahora, a barajar y dar de nuevo", desdramatiza, en el mismo sentido, Mauricio Bellora, CEO de la división internacional de Natura, empresa que debió postergar para abril el desembarco de sus cosméticos en los Estados Unidos.Guillo Dietrich, co-CEO de Dietrich Soluciones de Movilidad, ya aplicó decisiones enérgicas. "Durante los procesos de crecimiento, no se les da debida prioridad a algunos temas. Pero las crisis son siempre aprendizajes. Hay que reducir la grasa de la organización", describe.En octubre y noviembre, las ventas de autos de la firma, que opera en el sector más golpeado hasta ahora en términos de producción y empleo, cayeron un 40 por ciento. Dietrich invirtió US$ 3 millones este año. Pero ahora, está reduciendo stocks para cancelar deuda y bajó un 30 por ciento sus costos fijos. Su foco giró hacia las unidades de negocio menos afectadas, como rent a car, blindaje, accesorios, seguros y posventa.Las medidas defensivas se sienten en todos los sectores. "Las compañías más complicadas son las que están endeudadas", resume Daniel Razzetto, socio del estudio de auditoría Razzetto, López, Rodríguez Córdoba. Pone la lupa sobre la falta de crédito que gobernará 2009, a escala global. "Es preferible ajustar el cinturón que sacrificar puestos de trabajo. La estrategia global fue suspender los bonus y congelar los salarios", aporta Máximo Lorenzo, CEO de Creata, multinacional australiana cuyo core es la fabricación de los juguetes para la Cajita Feliz de McDonald's.Mantenerse en líneaCuando golpea la incertidumbre, una receta que dan los especialistas es concentrarse en lo que mejor se sabe hacer."Hay que usar una crisis para dos cosas: primero, para no perder el rumbo; segundo, para digerir el crecimiento de los últimos cuatro o cinco años y preparar la casa para el día después", explica Alejandro Carrera, profesor del IAE. "Prepararse significa preservar lo logrado. Hay que hacer foco en las estrategias y reforzarlas. No cambiarlas. Concentrarse en sus mercados y empezar a preparar las opciones a futuro, para contar con una ventaja competitiva cuando la economía se recupere", amplía.Muchas empresas buscan suplir la caída con lanzamientos de nuevos productos. Pero eso puede apartarlos de su core si se hace desesperadamente, subrayan los consultores. "Es un momento para cuidar a las personas de la organización, porque el mercado ajustará el precio y la demanda, como pasa en las épocas de expansión. No hay que sobreactuar un mercado, sino aprovechar para desarrollar al cliente interno", opina Ignacio Bossi, profesor de la UCEMA y titular de la consultora Ideaction. Para evitar despidos, algunas empresas negocian con los sindicatos la reubicación del personal en sectores, hasta ahora, tercerizados.Otro consultor, pero en off the record, aconseja no entrar en una guerra de precios: "A mis clientes, les recomiendo que no bajen los precios, aunque les haya bajado la materia prima, porque la inflación los corroerá igual. Pueden hacer descuentos, pero no tocar precios. Y menos, con (Guillermo) Moreno presionando". Y completa: "Lo importante es transmitirles ese mensaje a los clientes".Son estos últimos, justamente, los que vuelven a calzarse el título de amo y señor. "Estar cerca del cliente es un termómetro que te permite proyectar, anticiparte a lo que pueda venir", explica Ariel Fleichman, director de la consultora Booz & Company."Lo último que hay que hacer es resignar el tiempo con ellos", pone de relieve Meninato, de Dow, quien no modificó plazos de pago ni condiciones de venta para sus compradores. "Si te sentás a esperar que pase el temporal, no te queda empresa", dice Claudio Muruzábal, CEO mundial de Neoris, firma de consultoría en IT. Su receta, ser conservador en el management y poner el foco en clientes y proveedores (en especial, en días que se resiente la cadena de pagos). Leandro Gimeno, director de Ventas de Software AG Argentina, ató los gastos de representación a los ingresos de la unidad de negocios más estable de la empresa: la de mantenimiento. El viento de frente de la economía demanda, como nunca, flexibilidad. "Es muy difícil armar presupuestos a cinco años. El management debe estar preparado para revisar previsiones en forma permanente. Lo mismo sucede con la política de Recursos Humanos y los reconocimientos a las personas", aporta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. En las organizaciones, sobran dudas y faltan certezas. El cimbronazo que llegó de Wall Street multiplica las reuniones y los conference calls. Todos quieren respuestas, pero nadie las tiene. "Me preguntan a mí lo que va a pasar, como si supiera", se resigna el directivo de una compañía metalúrgica, mientras mira de reojo los mails en su BlackBerry. A los minutos, su secretaria interrumpe el off con APERTURA: otra reunión interna -acababa de terminar una- lo espera en la sala contigua."El desafío es mayor hoy: incorporar la evaluación del riesgo en todas las actividades estratégicas y tomar decisiones acordes al trade off, entre riesgo y oportunidades existentes", define Ernesto Weissman, director de la consultora en estrategia Tandem. De ahí, el estado de convulsión generalizado.Sin depósitos llenosEl control sobre los inventarios es otro punto central para sobrevivir al tornado. En este sentido, las automotrices sufren el ajuste. Quién se queda con el stock sobre ruedas es la pregunta del millón. Ya comenzaron las suspensiones de personal por la baja de producción (afectada, básicamente, por la caída de la demanda brasileña, que explica el 70 por ciento de las exportaciones), así como las ofertas de productos para incentivar las ventas internas. Al cierre de esta edición, el Gobierno lanzaba el plan para reactivar la economía, una de cuyas patas apuntaba a la industria automotriz. "Mantener el stock en línea con las previsiones de venta, de acuerdo con los pedidos de las concesionarias, es clave", subraya Cristiano Rattazzi, presidente del Grupo Fiat en el país. Su escenario más realista es una baja de 20 por ciento para el sector en 2009.Otra realidad viven las compañías de consumo masivo, obsesionadas por mantener el nivel de actividad. Un sector al que, en general, la crisis llega más tarde, pero que, como contrapartida, padece las regulaciones de Moreno y su efecto sobre los márgenes de rentabilidad. Un tema que, ni siquiera, resolvió la venta de mayores volúmenes. "Están mejor paradas las que tienen muchas categorías de producto, porque se van compensando unas a otras", reconoce un CEO, preocupado por la posibilidad de estanflación: es que algunos de sus proveedores operan en mercados oligopólicos."No hay que esperar el ojo del huracán para tomar decisiones. Se debe ser frío y realista y ejecutarlas con energía e imparcialidad", aconseja Machado, de Michael Page. Andy Freire, director de Axialent, observa que los ejecutivos están paralizados, "al borde del ataque de pánico, por no saber manejar la inteligencia emocional". "Es clave tomar decisiones con velocidad pero con un horizonte claro, que no afecten el largo plazo", alerta Fleichman, de Booz.Están, por supuesto, quienes ven el freno económico como una oportunidad. "En las crisis, la mayoría reacciona igual. Se diferencia quien lo hace en forma distinta", asegura Leo Piccioli, CEO de Officenet Staples. En pleno septiembre, decidió invertir US$ 1,4 millón en una segunda tienda en el país. Dice que la jugada tiene un único fundamento: el largo plazo. Otero, de Pernod Ricard, también mantiene, por ahora, su plan de inversiones, que contempla US$ 10 millones para los próximos cinco años y US$ 3 millones adicionales que desembolsará en 2009, destinados a una nueva línea de fraccionamiento para Bodegas Graffigna (San Juan). ¿La razón? Podrá responder con mayor rapidez al aumento de la demanda externa de vinos premium. "Lo que me asegura la supervivencia es la calidad", afirma. "La crisis es un estímulo para superarnos, no una excusa para explicar fracasos", sentencia Pablo Saubidet, gerente General de IPLAN, quien, pese al contexto-y empujado por el espacio que logró ganar la firma en 2002-, planea invertir US$ 13 millones el año próximo. Ya trazó su plan de acción: piensa dedicarle "el mínimo indispensable de energía a la situación macroeconómica y poner el foco en la ejecución de nuestra estrategia".Las que quieren ganar espacio en el mercado también afilan las armas. "Es un momento para aprovechar los bajos costos de ingreso al sector", asegura Miguel Livi, director General del Grupo Pertenecer, compañía especializada en facilities services que no alteró su plan de inversión para 2009: US$ 5 millones. El ejecutivo quiere comprar empresas de limpieza enfocadas a nichos de mercado e ingresará en un nuevo negocio, el de prestación de servicios de seguridad (vigiladores y electrónica). Su meta es ambiciosa: un crecimiento del 80 por ciento en facturación.Otras que esperan ganancias con el río revuelto son las tecnológicas. Microsoft ya puso en marcha "el vaso medio lleno", un plan para ayudar a sus clientes a reducir costos y aprovechar al máximo la capacidad instalada de sus servidores, relata Sebastián Lancestremere, director de Marketing y Operaciones. Es que no todas las firmas recortan sus presupuestos de la misma forma. Diego Ghidini y Silvia Rodil, de la consultora Ghidini-Rodil, observan que, frente a una economía contractiva, muchas veces, "se suspenden proyectos que fueron diseñados para obtener ahorros de materiales o personal, y lo aconsejable sería continuarlos. Las crisis debieran ser vistas como la oportunidad de posi-cionarse mejor en los mercados".Pero, más allá del nivel de optimismo o pesimismo, la doma recién empieza para todos. Y hay que permanecer arriba del potro salvaje un buen rato para seguir en el torneo. -
Qué saber antes de tomar las riendas- Poner el foco en clientes y proveedores, sin abandonar el core business. Concentrarse en lo que mejor se sabe hacer.- Apostar a la poscrisis: preparar el terreno para ingresar en nuevos nichos de mercado en cuanto se recupere la economía.- Estar atento a los espacios que dejan descubiertos los competidores.- Aprovechar la caída de la demanda para fortalecer al equipo de trabajo y mejorar puertas adentro.- Evitar entrar en una guerra de precios.
martes, 16 de diciembre de 2008
"Diario El Comercio de Ecuador, El Teleferico en Quito, Abril 2005"
"Diario El Comercio de Ecuador, El Teleferico en Quito, Abril 2005"
"Apertura, los CEOS y el psicoanálisis, Marzo 2007"
"Apertura, los CEOS y el psicoanálisis, Marzo 2007"
"Revista de la Cámara Española de Comercio en la Argentina, Diciembre 2007"
"Revista de la Cámara Española de Comercio en la Argentina, Diciembre 2007"
"Reconocimientos de gestión, House Organ del Grupo Eulen Internacional 2006/2007/2008"
"Reconocimientos de gtestión, House Organ del Grupo Eulen Internacional, 2006/2007/2008"
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