sábado, 16 de octubre de 2010
domingo, 12 de septiembre de 2010
domingo, 14 de febrero de 2010
LA NACION ECONOMIA.
Llegó al país de la mano de las empresas españolas que participaron de las privatizaciones de los 90 y corrió su misma suerte: auge, crisis en 2001 y, ahora, crecimiento.
Eulen es una de las principales empresas españolas (factura 1200 millones de euros, con 83.000 empleados), dedicada a dar servicios como seguridad, limpieza y mantenimiento, y hoy está entre las 54 compañías que más empleo generan en la Argentina.
"El plan fue simple: salir a captar clientes fuera de las empresas españolas", dijo Miguel Livi, director general de Eulen en la Argentina desde marzo de 2006. El primero de esos contratos, recuerda, fue con el hipermercado Wal Mart. Hoy, Eulen cuenta con 3000 personas en su planta permanente y abarca cinco unidades de negocios: mantenimiento técnico de grandes edificios, seguridad física, mantenimiento de espacios verdes, limpieza y servicios auxiliares (relevamiento de medidores de gas, corte y reconexión de servicios domiciliarios, por ejemplo).
Entre sus clientes se cuentan Nordelta, Musimundo, Techint, Kraft, Telecom, Disco, Movistar, Arcor y Pesquera Pereyra, entre otros.
Acaba de ganar tres contratos: con Edesur, Coca-Cola y Cencosud. Con Edesur es un contrato a tres años por 7,5 millones de pesos por año para realizar el mantenimiento y la limpieza de subestaciones eléctricas y edificios de la empresa. Con Cencosud se trata de un contrato de limpieza de los supermercados Vea y Disco por 2,5 millones de pesos por año, por 24 meses.
En el caso de Coca-Cola no pueden dar el monto del contrato, que es por dar mantenimiento y limpieza en su centro de distribución.
Para el contrato de Edesur, por ejemplo, traerán personal especialmente capacitado desde España, donde Eulen cumple el mismo contrato con Endesa, para que durante seis meses capacite a los locales.
"Nos está costando muchísimo encontrar gente capacitada", admitió Livi. "La gente se va al sector productivo, que hoy está en expansión."
Negociaciones
En su último ejercicio, la facturación de la filial local ascendió a 120 millones de pesos, un crecimiento del 84 por ciento con respecto a 2006, y acaban de cerrar la compra de un edificio de 2 millones de dólares para instalar sus oficinas en Palermo.
Livi espera un crecimiento del 30 por ciento para este año, gracias a la reactivación económica. "En Europa se externaliza todo y vemos que acá, a medida que se recupera la economía, es una tendencia que crece", dijo. El ejecutivo señala que el crecimiento se da en la medida en que "tercerización ya no es una mala palabra, asociada con la precariedad laboral o el conflicto gremial".
Livi, de 37 años, egresado de la UADE y con un Master of Business Administration (MBA) en el IAE, es el primer argentino al frente de la empresa, que siempre fue conducida por españoles. Le tocó no sólo el período de crecimiento, sino también el de mayor negociación para discutir los ajustes salariales, ya que dentro de su empresa tiene cuatro sindicatos: el de seguridad, el de maestranza, el de comercio y el de camioneros (este último, debido a un servicio de reparto de correos).
"El secreto es negociar con razonabilidad y criterio. Cuando de las dos partes hay intención de acordar, se llega a buen resultado", asegura, y señala que los sueldos "están definidos por el mercado".
"Es evidente que la gente tiene que cobrar más porque sube el costo de vida", reconoce, aunque en su opinión sería mejor que el Gobierno y los sindicatos negociaran una banda de ajuste y luego, en una segunda instancia, que los grandes rubros de cada sindicato negociaran los números más finos para ajustarse a la realidad económica de cada sector. "No es lo mismo el nivel de actividad de los shoppings que el de otros empleados de comercio", dice.
Respecto del alto índice de trabajo en negro, que alcanza al 39,3 por ciento según el Indec, el ejecutivo cree que disminuir esa cifra es, en gran parte, responsabilidad de los empresarios.
"Somos responsables y a la vez somos víctimas", afirmó, "ya que los que empleamos en blanco tenemos que competir con empresas que tienen menores costos por la informalidad".
Por Josefina Giglio
De la Redacción de LA NACION
viernes, 20 de febrero de 2009
Como dominar la crisis
IAE en los Medios
Cómo domar la crisis
17/12/2008
Apertura
Es como ir a 300 kilómetros por hora y chocar contra una pared". Gráfica como pocas, la sentencia de un ejecutivo de la industria automotriz resume la sensación generalizada en las empresas: la crisis irrumpió mucho antes de lo esperado. Aunque había señales que anticipaban un 2009 más complejo, el ritmo sostenido de demanda que hubo hasta mediados de este año las disimulaba. Pero todo cambió de golpe, por obra y gracia del impacto internacional y algún que otro cachetazo K.En pocas semanas, los CEOs dieron vuelta su agenda de prioridades. Mandaron al freezer los proyectos de crecimiento en nuevos negocios y aumento de share, y pusieron el foco en aquellos que ayudan a la eficiencia. Además, ajustaron clavijas y se volvieron más exigentes con sus equipos. "Es el momento de mirar hacia adentro y ver qué perfiles son flexibles para adaptarse al nuevo escenario de control de costos", apunta Roberto Machado, director local de la consultora Michael Page. Al mismo tiempo, de preguntarse qué tan bien se hicieron los deberes cuando el viento soplaba a favor. Llegó la hora de releer el manual y de revisar los descuidos durante la vorágine del crecimiento.¿Cómo están domando la crisis las empresas? Con una batería de medidas que va más allá del previsible recorte de gastos, que se impone. Ninguna quiere resignar liquidez en momentos en que el crédito escaseará. Acomodan su producción a las previsiones de una demanda mucho más débil y trabajan sobre los costos fijos. Pero también están atentas a las posibilidades que surjan, porque siem-pre hay espacios para nuevos negocios cuando el río viene revuelto."Hasta ahora, cada día fue un poco peor de lo que pensaba. Las noticias son progresivamente más negativas. Igual, creo que, en algún momento, se estabilizará", reconoce Rolando Meninato, presidente del Grupo Dow. El ejecutivo adelantó vacaciones, disminuyó la cantidad de horas extra por la baja de producción en las plantas y, por incertidumbre de demanda, suspendió la construcción de una planta de maíz en el norte del país, amén de podar otros gastos. Por caso, los viajes necesitan aprobación especial. Para Meninato, el ritmo de actividad regional en el rubro químico y petroquímico disminuirá un 10 por ciento respecto de 2008. Cree que habrá una mayor competencia de Brasil y Chile.La receta de Eduardo Otero, presidente de la productora de bebidas Pernod Ricard, es administrar "como en casa". Esto es, "seguir el día a día de las ventas, priorizar a los productos más rentables, que son los que pagan los gastos fijos, y planear la demanda futura", afirma el ejecutivo, que, con 32 años de carrera profesional, ya superó muchas tormentas. No obstante, para 2009, prevé un crecimiento del 8 por ciento en la facturación, que este año cerrará en torno a los $ 240 millones."Antes de tomar decisiones drásticas, hay que esperar que baje el polvo y ver dónde quedamos parados. Si no, será la profecía autocumplida", intenta calmar las aguas el CEO de una compañía de alimentos, quien pidió reserva de su nombre. "Es un valle, tras años de muchísima bonanza. Ahora, a barajar y dar de nuevo", desdramatiza, en el mismo sentido, Mauricio Bellora, CEO de la división internacional de Natura, empresa que debió postergar para abril el desembarco de sus cosméticos en los Estados Unidos.Guillo Dietrich, co-CEO de Dietrich Soluciones de Movilidad, ya aplicó decisiones enérgicas. "Durante los procesos de crecimiento, no se les da debida prioridad a algunos temas. Pero las crisis son siempre aprendizajes. Hay que reducir la grasa de la organización", describe.En octubre y noviembre, las ventas de autos de la firma, que opera en el sector más golpeado hasta ahora en términos de producción y empleo, cayeron un 40 por ciento. Dietrich invirtió US$ 3 millones este año. Pero ahora, está reduciendo stocks para cancelar deuda y bajó un 30 por ciento sus costos fijos. Su foco giró hacia las unidades de negocio menos afectadas, como rent a car, blindaje, accesorios, seguros y posventa.Las medidas defensivas se sienten en todos los sectores. "Las compañías más complicadas son las que están endeudadas", resume Daniel Razzetto, socio del estudio de auditoría Razzetto, López, Rodríguez Córdoba. Pone la lupa sobre la falta de crédito que gobernará 2009, a escala global. "Es preferible ajustar el cinturón que sacrificar puestos de trabajo. La estrategia global fue suspender los bonus y congelar los salarios", aporta Máximo Lorenzo, CEO de Creata, multinacional australiana cuyo core es la fabricación de los juguetes para la Cajita Feliz de McDonald's.Mantenerse en líneaCuando golpea la incertidumbre, una receta que dan los especialistas es concentrarse en lo que mejor se sabe hacer."Hay que usar una crisis para dos cosas: primero, para no perder el rumbo; segundo, para digerir el crecimiento de los últimos cuatro o cinco años y preparar la casa para el día después", explica Alejandro Carrera, profesor del IAE. "Prepararse significa preservar lo logrado. Hay que hacer foco en las estrategias y reforzarlas. No cambiarlas. Concentrarse en sus mercados y empezar a preparar las opciones a futuro, para contar con una ventaja competitiva cuando la economía se recupere", amplía.Muchas empresas buscan suplir la caída con lanzamientos de nuevos productos. Pero eso puede apartarlos de su core si se hace desesperadamente, subrayan los consultores. "Es un momento para cuidar a las personas de la organización, porque el mercado ajustará el precio y la demanda, como pasa en las épocas de expansión. No hay que sobreactuar un mercado, sino aprovechar para desarrollar al cliente interno", opina Ignacio Bossi, profesor de la UCEMA y titular de la consultora Ideaction. Para evitar despidos, algunas empresas negocian con los sindicatos la reubicación del personal en sectores, hasta ahora, tercerizados.Otro consultor, pero en off the record, aconseja no entrar en una guerra de precios: "A mis clientes, les recomiendo que no bajen los precios, aunque les haya bajado la materia prima, porque la inflación los corroerá igual. Pueden hacer descuentos, pero no tocar precios. Y menos, con (Guillermo) Moreno presionando". Y completa: "Lo importante es transmitirles ese mensaje a los clientes".Son estos últimos, justamente, los que vuelven a calzarse el título de amo y señor. "Estar cerca del cliente es un termómetro que te permite proyectar, anticiparte a lo que pueda venir", explica Ariel Fleichman, director de la consultora Booz & Company."Lo último que hay que hacer es resignar el tiempo con ellos", pone de relieve Meninato, de Dow, quien no modificó plazos de pago ni condiciones de venta para sus compradores. "Si te sentás a esperar que pase el temporal, no te queda empresa", dice Claudio Muruzábal, CEO mundial de Neoris, firma de consultoría en IT. Su receta, ser conservador en el management y poner el foco en clientes y proveedores (en especial, en días que se resiente la cadena de pagos). Leandro Gimeno, director de Ventas de Software AG Argentina, ató los gastos de representación a los ingresos de la unidad de negocios más estable de la empresa: la de mantenimiento. El viento de frente de la economía demanda, como nunca, flexibilidad. "Es muy difícil armar presupuestos a cinco años. El management debe estar preparado para revisar previsiones en forma permanente. Lo mismo sucede con la política de Recursos Humanos y los reconocimientos a las personas", aporta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. En las organizaciones, sobran dudas y faltan certezas. El cimbronazo que llegó de Wall Street multiplica las reuniones y los conference calls. Todos quieren respuestas, pero nadie las tiene. "Me preguntan a mí lo que va a pasar, como si supiera", se resigna el directivo de una compañía metalúrgica, mientras mira de reojo los mails en su BlackBerry. A los minutos, su secretaria interrumpe el off con APERTURA: otra reunión interna -acababa de terminar una- lo espera en la sala contigua."El desafío es mayor hoy: incorporar la evaluación del riesgo en todas las actividades estratégicas y tomar decisiones acordes al trade off, entre riesgo y oportunidades existentes", define Ernesto Weissman, director de la consultora en estrategia Tandem. De ahí, el estado de convulsión generalizado.Sin depósitos llenosEl control sobre los inventarios es otro punto central para sobrevivir al tornado. En este sentido, las automotrices sufren el ajuste. Quién se queda con el stock sobre ruedas es la pregunta del millón. Ya comenzaron las suspensiones de personal por la baja de producción (afectada, básicamente, por la caída de la demanda brasileña, que explica el 70 por ciento de las exportaciones), así como las ofertas de productos para incentivar las ventas internas. Al cierre de esta edición, el Gobierno lanzaba el plan para reactivar la economía, una de cuyas patas apuntaba a la industria automotriz. "Mantener el stock en línea con las previsiones de venta, de acuerdo con los pedidos de las concesionarias, es clave", subraya Cristiano Rattazzi, presidente del Grupo Fiat en el país. Su escenario más realista es una baja de 20 por ciento para el sector en 2009.Otra realidad viven las compañías de consumo masivo, obsesionadas por mantener el nivel de actividad. Un sector al que, en general, la crisis llega más tarde, pero que, como contrapartida, padece las regulaciones de Moreno y su efecto sobre los márgenes de rentabilidad. Un tema que, ni siquiera, resolvió la venta de mayores volúmenes. "Están mejor paradas las que tienen muchas categorías de producto, porque se van compensando unas a otras", reconoce un CEO, preocupado por la posibilidad de estanflación: es que algunos de sus proveedores operan en mercados oligopólicos."No hay que esperar el ojo del huracán para tomar decisiones. Se debe ser frío y realista y ejecutarlas con energía e imparcialidad", aconseja Machado, de Michael Page. Andy Freire, director de Axialent, observa que los ejecutivos están paralizados, "al borde del ataque de pánico, por no saber manejar la inteligencia emocional". "Es clave tomar decisiones con velocidad pero con un horizonte claro, que no afecten el largo plazo", alerta Fleichman, de Booz.Están, por supuesto, quienes ven el freno económico como una oportunidad. "En las crisis, la mayoría reacciona igual. Se diferencia quien lo hace en forma distinta", asegura Leo Piccioli, CEO de Officenet Staples. En pleno septiembre, decidió invertir US$ 1,4 millón en una segunda tienda en el país. Dice que la jugada tiene un único fundamento: el largo plazo. Otero, de Pernod Ricard, también mantiene, por ahora, su plan de inversiones, que contempla US$ 10 millones para los próximos cinco años y US$ 3 millones adicionales que desembolsará en 2009, destinados a una nueva línea de fraccionamiento para Bodegas Graffigna (San Juan). ¿La razón? Podrá responder con mayor rapidez al aumento de la demanda externa de vinos premium. "Lo que me asegura la supervivencia es la calidad", afirma. "La crisis es un estímulo para superarnos, no una excusa para explicar fracasos", sentencia Pablo Saubidet, gerente General de IPLAN, quien, pese al contexto-y empujado por el espacio que logró ganar la firma en 2002-, planea invertir US$ 13 millones el año próximo. Ya trazó su plan de acción: piensa dedicarle "el mínimo indispensable de energía a la situación macroeconómica y poner el foco en la ejecución de nuestra estrategia".Las que quieren ganar espacio en el mercado también afilan las armas. "Es un momento para aprovechar los bajos costos de ingreso al sector", asegura Miguel Livi, director General del Grupo Pertenecer, compañía especializada en facilities services que no alteró su plan de inversión para 2009: US$ 5 millones. El ejecutivo quiere comprar empresas de limpieza enfocadas a nichos de mercado e ingresará en un nuevo negocio, el de prestación de servicios de seguridad (vigiladores y electrónica). Su meta es ambiciosa: un crecimiento del 80 por ciento en facturación.Otras que esperan ganancias con el río revuelto son las tecnológicas. Microsoft ya puso en marcha "el vaso medio lleno", un plan para ayudar a sus clientes a reducir costos y aprovechar al máximo la capacidad instalada de sus servidores, relata Sebastián Lancestremere, director de Marketing y Operaciones. Es que no todas las firmas recortan sus presupuestos de la misma forma. Diego Ghidini y Silvia Rodil, de la consultora Ghidini-Rodil, observan que, frente a una economía contractiva, muchas veces, "se suspenden proyectos que fueron diseñados para obtener ahorros de materiales o personal, y lo aconsejable sería continuarlos. Las crisis debieran ser vistas como la oportunidad de posi-cionarse mejor en los mercados".Pero, más allá del nivel de optimismo o pesimismo, la doma recién empieza para todos. Y hay que permanecer arriba del potro salvaje un buen rato para seguir en el torneo. -
Qué saber antes de tomar las riendas- Poner el foco en clientes y proveedores, sin abandonar el core business. Concentrarse en lo que mejor se sabe hacer.- Apostar a la poscrisis: preparar el terreno para ingresar en nuevos nichos de mercado en cuanto se recupere la economía.- Estar atento a los espacios que dejan descubiertos los competidores.- Aprovechar la caída de la demanda para fortalecer al equipo de trabajo y mejorar puertas adentro.- Evitar entrar en una guerra de precios.
Cómo domar la crisis
17/12/2008
Apertura
Es como ir a 300 kilómetros por hora y chocar contra una pared". Gráfica como pocas, la sentencia de un ejecutivo de la industria automotriz resume la sensación generalizada en las empresas: la crisis irrumpió mucho antes de lo esperado. Aunque había señales que anticipaban un 2009 más complejo, el ritmo sostenido de demanda que hubo hasta mediados de este año las disimulaba. Pero todo cambió de golpe, por obra y gracia del impacto internacional y algún que otro cachetazo K.En pocas semanas, los CEOs dieron vuelta su agenda de prioridades. Mandaron al freezer los proyectos de crecimiento en nuevos negocios y aumento de share, y pusieron el foco en aquellos que ayudan a la eficiencia. Además, ajustaron clavijas y se volvieron más exigentes con sus equipos. "Es el momento de mirar hacia adentro y ver qué perfiles son flexibles para adaptarse al nuevo escenario de control de costos", apunta Roberto Machado, director local de la consultora Michael Page. Al mismo tiempo, de preguntarse qué tan bien se hicieron los deberes cuando el viento soplaba a favor. Llegó la hora de releer el manual y de revisar los descuidos durante la vorágine del crecimiento.¿Cómo están domando la crisis las empresas? Con una batería de medidas que va más allá del previsible recorte de gastos, que se impone. Ninguna quiere resignar liquidez en momentos en que el crédito escaseará. Acomodan su producción a las previsiones de una demanda mucho más débil y trabajan sobre los costos fijos. Pero también están atentas a las posibilidades que surjan, porque siem-pre hay espacios para nuevos negocios cuando el río viene revuelto."Hasta ahora, cada día fue un poco peor de lo que pensaba. Las noticias son progresivamente más negativas. Igual, creo que, en algún momento, se estabilizará", reconoce Rolando Meninato, presidente del Grupo Dow. El ejecutivo adelantó vacaciones, disminuyó la cantidad de horas extra por la baja de producción en las plantas y, por incertidumbre de demanda, suspendió la construcción de una planta de maíz en el norte del país, amén de podar otros gastos. Por caso, los viajes necesitan aprobación especial. Para Meninato, el ritmo de actividad regional en el rubro químico y petroquímico disminuirá un 10 por ciento respecto de 2008. Cree que habrá una mayor competencia de Brasil y Chile.La receta de Eduardo Otero, presidente de la productora de bebidas Pernod Ricard, es administrar "como en casa". Esto es, "seguir el día a día de las ventas, priorizar a los productos más rentables, que son los que pagan los gastos fijos, y planear la demanda futura", afirma el ejecutivo, que, con 32 años de carrera profesional, ya superó muchas tormentas. No obstante, para 2009, prevé un crecimiento del 8 por ciento en la facturación, que este año cerrará en torno a los $ 240 millones."Antes de tomar decisiones drásticas, hay que esperar que baje el polvo y ver dónde quedamos parados. Si no, será la profecía autocumplida", intenta calmar las aguas el CEO de una compañía de alimentos, quien pidió reserva de su nombre. "Es un valle, tras años de muchísima bonanza. Ahora, a barajar y dar de nuevo", desdramatiza, en el mismo sentido, Mauricio Bellora, CEO de la división internacional de Natura, empresa que debió postergar para abril el desembarco de sus cosméticos en los Estados Unidos.Guillo Dietrich, co-CEO de Dietrich Soluciones de Movilidad, ya aplicó decisiones enérgicas. "Durante los procesos de crecimiento, no se les da debida prioridad a algunos temas. Pero las crisis son siempre aprendizajes. Hay que reducir la grasa de la organización", describe.En octubre y noviembre, las ventas de autos de la firma, que opera en el sector más golpeado hasta ahora en términos de producción y empleo, cayeron un 40 por ciento. Dietrich invirtió US$ 3 millones este año. Pero ahora, está reduciendo stocks para cancelar deuda y bajó un 30 por ciento sus costos fijos. Su foco giró hacia las unidades de negocio menos afectadas, como rent a car, blindaje, accesorios, seguros y posventa.Las medidas defensivas se sienten en todos los sectores. "Las compañías más complicadas son las que están endeudadas", resume Daniel Razzetto, socio del estudio de auditoría Razzetto, López, Rodríguez Córdoba. Pone la lupa sobre la falta de crédito que gobernará 2009, a escala global. "Es preferible ajustar el cinturón que sacrificar puestos de trabajo. La estrategia global fue suspender los bonus y congelar los salarios", aporta Máximo Lorenzo, CEO de Creata, multinacional australiana cuyo core es la fabricación de los juguetes para la Cajita Feliz de McDonald's.Mantenerse en líneaCuando golpea la incertidumbre, una receta que dan los especialistas es concentrarse en lo que mejor se sabe hacer."Hay que usar una crisis para dos cosas: primero, para no perder el rumbo; segundo, para digerir el crecimiento de los últimos cuatro o cinco años y preparar la casa para el día después", explica Alejandro Carrera, profesor del IAE. "Prepararse significa preservar lo logrado. Hay que hacer foco en las estrategias y reforzarlas. No cambiarlas. Concentrarse en sus mercados y empezar a preparar las opciones a futuro, para contar con una ventaja competitiva cuando la economía se recupere", amplía.Muchas empresas buscan suplir la caída con lanzamientos de nuevos productos. Pero eso puede apartarlos de su core si se hace desesperadamente, subrayan los consultores. "Es un momento para cuidar a las personas de la organización, porque el mercado ajustará el precio y la demanda, como pasa en las épocas de expansión. No hay que sobreactuar un mercado, sino aprovechar para desarrollar al cliente interno", opina Ignacio Bossi, profesor de la UCEMA y titular de la consultora Ideaction. Para evitar despidos, algunas empresas negocian con los sindicatos la reubicación del personal en sectores, hasta ahora, tercerizados.Otro consultor, pero en off the record, aconseja no entrar en una guerra de precios: "A mis clientes, les recomiendo que no bajen los precios, aunque les haya bajado la materia prima, porque la inflación los corroerá igual. Pueden hacer descuentos, pero no tocar precios. Y menos, con (Guillermo) Moreno presionando". Y completa: "Lo importante es transmitirles ese mensaje a los clientes".Son estos últimos, justamente, los que vuelven a calzarse el título de amo y señor. "Estar cerca del cliente es un termómetro que te permite proyectar, anticiparte a lo que pueda venir", explica Ariel Fleichman, director de la consultora Booz & Company."Lo último que hay que hacer es resignar el tiempo con ellos", pone de relieve Meninato, de Dow, quien no modificó plazos de pago ni condiciones de venta para sus compradores. "Si te sentás a esperar que pase el temporal, no te queda empresa", dice Claudio Muruzábal, CEO mundial de Neoris, firma de consultoría en IT. Su receta, ser conservador en el management y poner el foco en clientes y proveedores (en especial, en días que se resiente la cadena de pagos). Leandro Gimeno, director de Ventas de Software AG Argentina, ató los gastos de representación a los ingresos de la unidad de negocios más estable de la empresa: la de mantenimiento. El viento de frente de la economía demanda, como nunca, flexibilidad. "Es muy difícil armar presupuestos a cinco años. El management debe estar preparado para revisar previsiones en forma permanente. Lo mismo sucede con la política de Recursos Humanos y los reconocimientos a las personas", aporta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. En las organizaciones, sobran dudas y faltan certezas. El cimbronazo que llegó de Wall Street multiplica las reuniones y los conference calls. Todos quieren respuestas, pero nadie las tiene. "Me preguntan a mí lo que va a pasar, como si supiera", se resigna el directivo de una compañía metalúrgica, mientras mira de reojo los mails en su BlackBerry. A los minutos, su secretaria interrumpe el off con APERTURA: otra reunión interna -acababa de terminar una- lo espera en la sala contigua."El desafío es mayor hoy: incorporar la evaluación del riesgo en todas las actividades estratégicas y tomar decisiones acordes al trade off, entre riesgo y oportunidades existentes", define Ernesto Weissman, director de la consultora en estrategia Tandem. De ahí, el estado de convulsión generalizado.Sin depósitos llenosEl control sobre los inventarios es otro punto central para sobrevivir al tornado. En este sentido, las automotrices sufren el ajuste. Quién se queda con el stock sobre ruedas es la pregunta del millón. Ya comenzaron las suspensiones de personal por la baja de producción (afectada, básicamente, por la caída de la demanda brasileña, que explica el 70 por ciento de las exportaciones), así como las ofertas de productos para incentivar las ventas internas. Al cierre de esta edición, el Gobierno lanzaba el plan para reactivar la economía, una de cuyas patas apuntaba a la industria automotriz. "Mantener el stock en línea con las previsiones de venta, de acuerdo con los pedidos de las concesionarias, es clave", subraya Cristiano Rattazzi, presidente del Grupo Fiat en el país. Su escenario más realista es una baja de 20 por ciento para el sector en 2009.Otra realidad viven las compañías de consumo masivo, obsesionadas por mantener el nivel de actividad. Un sector al que, en general, la crisis llega más tarde, pero que, como contrapartida, padece las regulaciones de Moreno y su efecto sobre los márgenes de rentabilidad. Un tema que, ni siquiera, resolvió la venta de mayores volúmenes. "Están mejor paradas las que tienen muchas categorías de producto, porque se van compensando unas a otras", reconoce un CEO, preocupado por la posibilidad de estanflación: es que algunos de sus proveedores operan en mercados oligopólicos."No hay que esperar el ojo del huracán para tomar decisiones. Se debe ser frío y realista y ejecutarlas con energía e imparcialidad", aconseja Machado, de Michael Page. Andy Freire, director de Axialent, observa que los ejecutivos están paralizados, "al borde del ataque de pánico, por no saber manejar la inteligencia emocional". "Es clave tomar decisiones con velocidad pero con un horizonte claro, que no afecten el largo plazo", alerta Fleichman, de Booz.Están, por supuesto, quienes ven el freno económico como una oportunidad. "En las crisis, la mayoría reacciona igual. Se diferencia quien lo hace en forma distinta", asegura Leo Piccioli, CEO de Officenet Staples. En pleno septiembre, decidió invertir US$ 1,4 millón en una segunda tienda en el país. Dice que la jugada tiene un único fundamento: el largo plazo. Otero, de Pernod Ricard, también mantiene, por ahora, su plan de inversiones, que contempla US$ 10 millones para los próximos cinco años y US$ 3 millones adicionales que desembolsará en 2009, destinados a una nueva línea de fraccionamiento para Bodegas Graffigna (San Juan). ¿La razón? Podrá responder con mayor rapidez al aumento de la demanda externa de vinos premium. "Lo que me asegura la supervivencia es la calidad", afirma. "La crisis es un estímulo para superarnos, no una excusa para explicar fracasos", sentencia Pablo Saubidet, gerente General de IPLAN, quien, pese al contexto-y empujado por el espacio que logró ganar la firma en 2002-, planea invertir US$ 13 millones el año próximo. Ya trazó su plan de acción: piensa dedicarle "el mínimo indispensable de energía a la situación macroeconómica y poner el foco en la ejecución de nuestra estrategia".Las que quieren ganar espacio en el mercado también afilan las armas. "Es un momento para aprovechar los bajos costos de ingreso al sector", asegura Miguel Livi, director General del Grupo Pertenecer, compañía especializada en facilities services que no alteró su plan de inversión para 2009: US$ 5 millones. El ejecutivo quiere comprar empresas de limpieza enfocadas a nichos de mercado e ingresará en un nuevo negocio, el de prestación de servicios de seguridad (vigiladores y electrónica). Su meta es ambiciosa: un crecimiento del 80 por ciento en facturación.Otras que esperan ganancias con el río revuelto son las tecnológicas. Microsoft ya puso en marcha "el vaso medio lleno", un plan para ayudar a sus clientes a reducir costos y aprovechar al máximo la capacidad instalada de sus servidores, relata Sebastián Lancestremere, director de Marketing y Operaciones. Es que no todas las firmas recortan sus presupuestos de la misma forma. Diego Ghidini y Silvia Rodil, de la consultora Ghidini-Rodil, observan que, frente a una economía contractiva, muchas veces, "se suspenden proyectos que fueron diseñados para obtener ahorros de materiales o personal, y lo aconsejable sería continuarlos. Las crisis debieran ser vistas como la oportunidad de posi-cionarse mejor en los mercados".Pero, más allá del nivel de optimismo o pesimismo, la doma recién empieza para todos. Y hay que permanecer arriba del potro salvaje un buen rato para seguir en el torneo. -
Qué saber antes de tomar las riendas- Poner el foco en clientes y proveedores, sin abandonar el core business. Concentrarse en lo que mejor se sabe hacer.- Apostar a la poscrisis: preparar el terreno para ingresar en nuevos nichos de mercado en cuanto se recupere la economía.- Estar atento a los espacios que dejan descubiertos los competidores.- Aprovechar la caída de la demanda para fortalecer al equipo de trabajo y mejorar puertas adentro.- Evitar entrar en una guerra de precios.
martes, 16 de diciembre de 2008
"Diario El Comercio de Ecuador, El Teleferico en Quito, Abril 2005"
"Diario El Comercio de Ecuador, El Teleferico en Quito, Abril 2005"
"Apertura, los CEOS y el psicoanálisis, Marzo 2007"
"Apertura, los CEOS y el psicoanálisis, Marzo 2007"
"Revista de la Cámara Española de Comercio en la Argentina, Diciembre 2007"
"Revista de la Cámara Española de Comercio en la Argentina, Diciembre 2007"
"Reconocimientos de gestión, House Organ del Grupo Eulen Internacional 2006/2007/2008"
"Reconocimientos de gtestión, House Organ del Grupo Eulen Internacional, 2006/2007/2008"
lunes, 15 de diciembre de 2008
"Lista de autoridades de la Cámara Española de Comercio de la República Argentina 2007 "
"Lista de autoridades de la Cámara Española de Comercio de la República Argentina 2007 "
miércoles, 10 de diciembre de 2008
"Revista de la Cámara de Parques de Diversiones, Nuevas tendencias en la Industria del Entretenimiento Noviembre 2006"
"Nuevas tendencias en la Industria del Entretenimiento"
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